Het glazen plafond is doorbroken, zou je zeggen. Topfuncties zijn niet langer onbereikbaar voor vrouwen en er zijn succesvolle vrouwelijke CEO's. Toch moet je goed zoeken, want vrouwen bezetten nog steeds maar een erg klein aandeel van de topfuncties in het bedrijfsleven. In België waren er in 2016 maar 22% van de functies in raden van bestuur bezet door vrouwen. Bovendien zetelt er in 76% van de organisatie maar één of geen vrouw in het directiecommité[1]. Als van het glazen plafond enkel nog de scherven over zijn, welke vooroordelen staan vrouwen dan nog in de weg? Hieronder vind je 10 vooroordelen:
1. De ideale leider
Men gaat er vaak vanuit dat vrouwen niet over de nodige leiderschapscapaciteiten beschikken en daardoor geen goede leiders zijn. Toch geven meta-analyses aan dat de verschillen tussen mannen en vrouwen qua stijl niet zo groot zijn. Vrouwen gebruiken meestal juist een effectievere stijl dan de mannen. Vrouwen vertonen een meer transformationeel leiderschap, wat inhoudt dat de leider zijn medewerkers boven zichzelf doet uitgroeien. Maar hoe kan het dan dat vrouwen toch niet doorstromen naar de top?
Benieuwd naar wat de meest effectieve leiderschapsstijl is? Lees het hier.2. De ideale vrouw
Effectief leiderschap houdt natuurlijk niet hetzelfde in als juist gedrag vertonen voor promotie. En in dat juiste gedrag verschillen de verwachtingen voor mannen en vrouwen.
De rol van manager wordt vooral geassocieerd met stereotype mannelijke eigenschappen, en bijgevolg dienen vrouwen zich vooral mannelijk te gedragen willen ze in aanmerking komen voor promotie. Als ze dit doen, wijken ze af van de verwachting inzake de genderrol (cf. de ideale vrouw). Dit roept negatieve reacties op in de omgeving (en soms ook bij hen zelf). Er ontstaat zo dus een catch 22-situatie ( een paradoxale situatie) voor vrouwen.
3. Altijd beschikbaar/bereikbaar moeten zijn
Bedrijven zijn op zichzelf niet gender neutraal. Kijk maar naar de omschrijvingen die vandaag gebruikt worden: “lean, mean, agressive.” Woorden als “lief” en “empathisch” zal je daar niet snel in terug vinden. Jobs zelf kunnen wel gerationaliseerd worden. Er wordt dan alleen gekeken naar wat er in functie van de job op de werkvloer gebeurt en niet naar iemands privéleven. Maar hoe meer iemand investeert in dat privéleven, hoe meer bedreiging voor de job. Aangezien vrouwen veel verzorgende taken in het huishouden op zich nemen, passen zij minder goed bij dit plaatje van de perfecte werknemer. Daarnaast zijn het meestal de vrouwen die na de geboorte van een kind parttime gaan werken.
4. Vrouwen ontbreken aan ambitie
Het beeld van vrouwen die later deeltijds gaan werken om voor de kinderen te kunnen zorgen, zorgt ervoor dat jonge vrouwen minder ambitieus overkomen. Een vrouw kan ook expliciet ambiëren om voltijds te blijven werken of geen kinderen te krijgen, maar het explicieteren van ambitie wordt als iets negatiefs beschouwd. Vaak gebeurt dit niet en zo blijft het vooroordeel dat vrouwen minder ambitieus zijn, bestaan. Ook vaders kunnen minder ambitieus overkomen dan hun mannelijke tegenhangers zonder kinderen. Ouders stralen namelijk een vorm van gemeenschap uit[2] die juist niet past bij de individuele gedragingen die men verwacht van een manager.
5. Vrouwen aan netwerk
Vrouwen zijn net iets beter in netwerken dan mannen. Ze zijn centraler in een netwerk, en de kwaliteit van de relaties is iets beter. Mannen en vrouwen hebben echter beiden de neiging om vooral te netwerken met mensen van hun eigen geslacht. Er ontstaan dan twee groepen in een bedrijf. Hoe meer vrouwen ook in het mannelijke, machtige netwerk betrokken zijn, hoe meer invloed en promoties[3] ze krijgen. De meest succesvolle vrouwen onderhouden heel bewust netwerken in meer diverse groepen. Dit zou erop kunnen wijzen dat vrouwen meer contacten nodig hebben om promotie te krijgen.
6. Diversiteit is goed
Uit meerdere onderzoeken blijkt dat meer vrouwen in het topmanagement positievere financiële resultaten realiseren. Als er echter niet alleen naar senior-managers, maar ook naar de diversiteit onder middle managers, blijkt de situatie ingewikkelder te zijn. De resultaten hangen namelijk af van de groeioriëntatie en het type organisatiecultuur. Zo hebben organisaties met een groeistrategie baat bij de nieuwe inzichten en creativiteit die komen met diversiteit om marktaandelen te verwerven. Qua cultuur is het wel belangrijk om eerst een open sfeer te creëren. Zo worden de nadelen van diversiteit (kliekjes, discriminatie, etc.) overkomen.
7. Een ondersteunende omgeving werkt
Een vrouwelijke organisatiecultuur – waarin positieve feedback en steun centraal staan – wordt verkozen door vrouwen die geen managementpositie bekleden. De mannelijke cultuur – van werkdruk en competitie – vormt een barrière voor vrouwen die willen doorgroeien. In een vrouwelijke cultuur willen meer vrouwelijke niet-managers doorgroeien naar managerfuncties. Bij het doorgroeien van middle naar top manager is dit ingewikkelder. Ook daar geven ze aan dat ze een work-life balance willen behouden, wat vaak moeilijk is door hoe die jobs vormgegeven worden. Ondanks pogingen om een work-life balance te creëren in veel bedrijven – en dus vrouwelijke managementwaarden aan te hangen – blijven deze mannelijke waarden vaak domineren in management. Het is dus mannelijk management, in een vrouwelijk jasje.
8. Meer diversiteit heeft negatieve gevolgen
Diversiteit kan een positief effect hebben op de organisatie, maar in praktijk wordt er door het management vaker op groepsniveau gekeken naar diversiteit, waardoor de individuele verschillen van werknemers niet voldoende gewaardeerd en gebruikt worden. De toegevoegde waarde van groepen bepalen bovendien vaak de mate van productiviteit en meegaandheid met de macht.
Daarnaast blijken vrouwen aan de top niet noodzakelijk andere vrouwen te helpen om die top ook te bereiken[4]. Zo bleek in een studie dat vrouwelijke professoren negatiever naar vrouwelijke doctorandi keken dan hun mannelijke collega’s. Ze zagen hen als minder toegewijd. Dat komt doordat deze professoren vroeger nog aan mannelijke waarden moesten vasthouden om hogerop te klimmen. Deze vrouw tot vrouw discriminatie zou weleens de maatregelen om de bias tegen vrouwen tegen te gaan ongedaan kunnen maken.
9. Diversiteitsbeleid is onnodig
Vroeger kon je nog zeggen dat er een te beperkt aanbod van hoogopgeleide vrouwen was om topfuncties te bekleden, maar de afgelopen 25 jaar is het aantal hoogopgeleide vrouwen fors gestegen. Het aantal topfuncties is ook niet per se verminderd, dus je zou verwachten dat het aantal vrouwen met een topfunctie veel groter is geworden. Toch zijn er nog veel minder vrouwen met een topfunctie dan verwacht[5]. Het aanbod van hoogopgeleide vrouwen is niet te klein, maar vrouwen komen vast te zitten in de pipeline, wanneer het aankomt op promoties. Een goed diversiteitsbeleid is dus wel degelijk nodig.
10. Positieve actie is goed
Om diversiteit te garanderen, wordt vaak gebruik gemaakt van 'positieve actie'. Bij twee capabele kandidaten voor een promotie, wordt dan de vrouw in plaats van de man gekozen. Het probleem daarmee is echter dat dit niets verandert aan de cultuur binnen een organisatie. Minderheden zijn vaak bang voor de weerslag die ze krijgen van de dominante groep in het geval van positieve discriminatie. Op de korte termijn zijn zulke positieve acties erg efficiënt, maar op de lange termijn is er een grotere (cultuur)transformatie van de organisatie nodig.
Vind je het tijd om deze vooroordelen te doorbreken?
Ontdek ons aanbod aan leiderschapsopleidingen!
[1] Instituut voor de Gelijkheid van Vrouwen en Mannen.
[2] Heilman, M. E., & Okimoto, T. G. (2008). Motherhood: A potential souce of bias in employment decision. Journal of Applied Psychology, 93 (1), 189-198
[3] Brass, D. J. (1985). Men’s and Women’s Networks – a Study of Interaction Patterns and Influence in an Organization, Acadmey of Management Journal, 28 (2): pp. 327-343
[4] Ellemers, N., Heuvel, H. v. d., Gilder, D. d., Maass, A., & Bonvini, A. (2004). The underrepresentation of women in science: Differential commitment or the queen bee syndrome? British Journal of Social Psychology, 43 , 315-338
[5] Dudley, R. (2007). The Equity Supply Chain: Is it the Cause of So Few Women in Management and Leadership Position? 25th International Conference of the System Dynamics Society. The System Dynamics Society: Boston, MA, USA.
