Concept of choice with crossroads spliting in two ways.jpeg

In de blogserie 'Leiders van paradoxen' legt prof. dr. Jesse Segers ons uit wat de onzichtbare spanningen zijn waar leiders mee te maken hebben. Eerder las je al over de vier belangrijkste organisatorische paradoxenIn dit tweede deel licht hij toe welke vier people management paradoxen gedefinieerd kunnen worden. 

1. Gericht op jezelf en op de ander

Er is niet zo veel bekend over paradoxen op het microniveau, ofwel people management paradoxen. Zhang et al. (2015) heeft recent 5 van deze paradoxen gedefinieerd. Allereerst, het combineren van op zichzelf gericht zijn met op de ander gericht zijn. Leiders zijn het centrum van invloed en moeten vaak zelfverzekerd zijn en een verlangen naar aandacht hebben. Tegelijkertijd moeten ze zich zorgen maken over anderen, nederigheid tonen en erkenning en leiderschap delen met volgers.

Leiders die deze spanning kunnen overwinnen worden “productieve narcisten” genoemd (Maccoby, 2004). “In het kort, om een paradox-snuggere leider te zijn, moet een individu zijn of haar gevoel van zelf en zelfverzekerdheid aanwenden, maar tegelijkertijd zwakheden en de waarde van anderen erkennen” (Walman & Bowen, 2016, p. 322).

2. Afstand en betrokkenheid

Ten tweede, zowel afstand als betrokkenheid onderhouden. Leiders wijzen verticale structurele relaties toe om hun afstand van volgers aan te geven in status, rang, autoriteit en macht (Antonakes & Atwater, 2002). Hoewel aanhankelijkheid aan de eisen van volgers automatisch het minimaliseren van verschillen inhoudt, gecombineerd met een graad van intieme interpersoonlijke relaties.

3. Uniformiteit en individualiteit 

Ten derde, het uniform behandelen van ondergeschikten terwijl je individualisatie toelaat. “Om uniformiteit als kernprincipe voor de behandeling van mensen gebaseerd op hun lidmaatschap in een sociale groep te waarderen, kunnen leiders hun ondergeschikten homogene posities aanwijzen met identieke privileges, rechten en status zonder favorieten te kiezen (Lewis, 2000). Maar zulke uniformiteit zou hen kunnen depersonaliseren en unieke individuele identiteit afnemen (Brewer, 1991; Kreiner, Hollensbe & Sheep, 2006)” (Zhang et al., 2015, p. 542).

4. Controle en empowerment

Ten vierde, het integreren en harmoniseren van controle en empowerment. Specifieker kunnen spanningen bestaan tussen gedragscontrole door werkvereisten terwijl flexibiliteit wordt toegestaan en tussen beslissingscontrole terwijl autonomie is toegestaan. Leiders maken paradoxaal bijvoorbeeld beslissingen over grote issues, maar zullen kleinere problemen delegeren aan ondergeschikten, of ze hebben hoge taak vereisten, maar staan ondergeschikten toe om fouten te maken (Zhang et al., 2015).

In zijn volgende bijdrage waarschuwt Jesse ons voor 3 valkuilen die je moet vermijden om een paradox-snuggere leider te worden.

Nu al meer lezen over deze materie? Lees zeker deel 1 van deze reeks even terug. Voor verdere verkenning van dit thema, contacteer katrien.nuyts@ams.ac.be.

Topics: Leadership

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!