NL

Connect-lab over leiderschap & gender: "We need our own sisterhood"

leiderschap

It’s very, very important that we stop talking about unconscious bias, and start doing something about it… Much of women’s ability to succeed at home and at work depends on existing workplace systems, which are rife with unconscious bias that attacks women’s confidence,”

aldus Indira Nooyi, voormalig CEO van Pepsico. 

Tijdens een internationale top lanceerde Indira Nooyi haar initiatief om een ‘sisterhood van vrouwelijke leiders’ te creëren. Maar waarin verschillen mannen en vrouwen nu precies op vlak van leiderschap? Is het echt zo dat meer vrouwen aan de top leiden tot betere leiderschapsresultaten? En hoe wordt het thema op de agenda gezet in leiderschapsontwikkeling? Specialist Prof. Dr. Bart Wille liet er zijn licht op schijnen tijdens het derde leiderschapslab van 2019.

“Er zijn in Amerika evenveel CEO’s die John heten dan dat er vrouwelijke CEO’s zijn.”

Het is markant. Vrouwen blijven ondervertegenwoordigd aan de top. Studie na studie toont aan dat dit zo is en blijft. Zo blijken vrouwen bijvoorbeeld 30 % van de topfuncties te bezetten in de financiële sector in 2007. In 2015 was dat 29,3 %. OECD komt tot dezelfde resultaten.

Prof. Dr. Wille sprak over de ‘leaky pipeline’: mannen stromen gemakkelijker door naar de top. De gevoeligheid voor deze ongelijkheid is toegenomen. Tussen de lab-deelnemers zaten enkele dames met de expliciete opdracht om hier werk van te maken. Met streefcijfers, mentoring-programma’s, netwerken en meer empowerende acties willen ze drempels wegnemen voor vrouwen aan de top.

Tezelfdertijd blijkt het een wicked problem te zijn, zoals ook de noodkreet van Nooyi aangeeft. Ondanks de maatschappelijke gevoeligheid en een veelheid aan acties, lijkt het slechts heel moeizaam te veranderen.

foto lab leiderschap  gender

“Maar moet het veranderen?” gooide Wille de knuppel in het hoenderhok. Is er een business case voor meer vrouwen in directieteams en raden van bestuur? Een belangrijke meta-analyse van 140 studies (Post & Byron, 2015) toont aan dat er inderdaad een positief effect is op de financiële performantie van een bedrijf en op de werking van de raad van bestuur. Zoals het een goede wetenschapper betaamt hield Wille een slag om de arm: “de causaliteit kan ook omgekeerd zijn, dat succesvolle organisaties meer vrouwen kiezen.” Toch lijkt er een consensus te zijn dat het algemeen gezien een goede zaak is, ook vanuit de bottom line bekeken.

Los daarvan is het een maatschappelijk thema en is het dus relevant om te kijken wat nu de verschillen zijn tussen mannen en vrouwen op vlak van leiderschap. Mannen en vrouwen blijken uit een andere belangrijke meta-studie (Pausian-Underdahl & Walker, 2014) niet als meer of minder effectief gezien te worden in hun leiderschap. Wel is het zo dat vrouwen in organisaties die meer door vrouwen geleid worden, als effectiever gezien worden. Hetzelfde culturele effect geldt voor mannen. Mannen worden als meer effectief gezien dan vrouwen in meer mannelijke organisaties. Het is een natuurwet in leiderschap: om gezien te worden als leider moet je prototypisch zijn voor de cultuur. Ter bevestiging: evenveel John’s als vrouwelijke CEO’s in de VS.

Hoe onderscheiden vrouwen zich van mannen in leiderschap?

Uit onderzoek blijkt dat vrouwen zich iets anders tonen in leiderschap dan mannen. Vrouwen tonen meer individual consideration: ze hebben meer oog en aandacht voor de individuele medewerker. Deze leiderschapsdimensie is een belangrijk element van transformationeel leiderschap, zowat de meest onderzochte en bewezen effectieve leiderschapsstijl.

Mannen tonen iets meer management by exception: ze nemen gemakkelijker afstand en komen tussen als het fout loopt. Een minder effectieve leiderschapsstijl. Uit persoonlijkheidsonderzoek blijkt dat mannen gemiddeld genomen hoger scoren op extravertie en emotionele stabiliteit dan vrouwen, en vrouwen hoger scoren op bedachtzaamheid en altruïsme. Deze verschillen komen keer op keer terug, via zelfbeoordeling en door inschatting van anderen. Opvallend is dat die verschillen kleiner zijn bij topmanagers. Deze groep kenmerkt zich door emotionele stabiliteit en extravertie. Dat betekent dat de afstand voor vrouwen groter is: zij kunnen zich minder gedragen volgens hun persoonlijkheid.

Een uitzondering: op vlak van altruïsme blijven vrouwen zich onderscheiden van hun mannelijke collega’s in topfuncties. Het lijkt er dus op dat mannen en vrouwen volgens dezelfde lat gemeten worden om aan de top te functioneren en dat het voor vrouwen moeilijker is om die lat te halen. Of omgekeerd: hiërarchie heeft een sterk socialiserend effect.

“Dit is allemaal cultureel bepaald. We hebben een idee over leiderschap dat meer mannelijk is en daardoor lijkt het alsof vrouwen minder competent zijn.”

Deze conclusie zorgde onmiddellijk voor een geanimeerd debat in de groep. “Dit is allemaal cultureel bepaald. We hebben een idee over leiderschap dat meer mannelijk is en daardoor lijkt het alsof vrouwen minder competent zijn.” “Juist,” antwoordde Wille. “Er is een sterke culturele, maar ook redelijk universele en zeer stabiele norm over leiderschap aan de top. En vanuit onderzoek zien we op dat vlak weinig bewegen. De rolvereisten lijken gender te overstijgen.”

Wat ook speelt is dat vrouwen kritischer zijn voor zichzelf. Eigen onderzoek toont aan dat vrouwen lager scoren op inspirationeel en coachend gedrag en hoger op meer passief en wantrouwend gedrag dan mannen, terwijl uit beoordeling door hun medewerkers, leidinggevenden en peers dit omgekeerd is. Voor participatief en meer inschikkelijk leiderschap zijn de beoordelingen gelijklopend: vrouwen tonen dat meer. Dit onderzoek toont aan hoe complex de materie is. Mensen hebben sowieso een positieve self-bias. We zien onszelf beter dan dat we gezien worden. Mannen lijken dat in meer uitgesproken mate te doen. Ze hebben minder schroom om zichzelf te presenteren volgens het ideaalbeeld van de daadkrachtige, inspirerende, coachend leider. Dit wordt cultureel aanvaard en bekrachtigd en verklaart wellicht een deel van de onveranderlijke realiteit van meer mannen hoger in de boom.

So what?

Wille was helder in zijn conclusie. De gevoeligheid is toegenomen voor gelijkwaardigheid, onder andere voor vrouwen in managementfuncties. Heel wat consultants tonen ook positieve effecten van meer vrouwen aan de top. Maar het is oppassen met deze conclusies: wetenschappelijk gezien zijn ze weinig eenduidig en is het onderzoek nog volop aan de gang. Bovendien lijkt in de realiteit weinig te veranderen op vlak van verwachtingen en vereisten voor functies aan de top en lijkt het inderdaad dat de gemiddelde verschillen tussen mannen en vrouwen op vlak van persoonlijkheid en leiderschapsstijl de vrouwen benadelen.

Dit gezegd zijnde: de gemiddelde verschillen tussen vrouwen onderling en tussen mannen onderling zijn groter dan de gemiddelde verschillen tussen mannen en vrouwen. Die reactie kwam ook uit de groep om niet vast te lopen in de discussie man-vrouw, maar meer te kijken naar gedrag, stijl en kenmerken die nodig zijn. Dan nog stelt zich de vraag: willen we de leiderschapsnorm aan de top veranderen en minder mannelijk maken? Zo ja, waarom? Uit rendements- of uit maatschappelijke overwegingen? Of willen we die norm niet veranderen omdat, met wetenschappelijke onderbouw, ‘leiderschap is wat het is, door de eeuwen en over alle culturen heen’? Dan komt het erop aan om vrouwen te empoweren om meer aan die norm te beantwoorden vanuit een maatschappelijk streven naar gelijke participatie. Een belangrijke vraag voor elke organisatie waar de thematiek op de agenda staat. Tot slot: de wetenschap onderzoekt altijd het verleden. Veel en nieuw onderzoek is nodig om de huidige ingrijpende veranderingen in sectoren en maatschappij te duiden vanuit leiderschap en diversiteit.  

Het volgende lab vindt plaats op 7 november met Prof. Dr. Carolyn Declerck over teams en pro-self versus pro-social gedrag.

Ontdek de leiderschapslabs

Related posts