daoust.png

Giles Daoust staat aan het hoofd van het bekende familiebedrijf Daoust dat vorig jaar de prijs ‘Entrepreneur of the Year/L’Entreprise de l’Année 2016’ in ontvangst mocht nemen. Het was de beloning voor de groei van Daoust, haar financiële gezondheid, haar innovatie, de vertaling van haar waarden en een geslaagde familiale overgang. We spraken Giles Daoust over hoe een succesvolle overname van een familiebedrijf eruitziet en hoe je je als werkgever kunt profileren.

Foto: daoust.be: Enterprise de l'année 2016: Ernst & Young en l'Echo

Dat ondernemen in het bloed zit, bewees Giles al op jonge leeftijd door tijdens zijn studies het filmproductiebedrijf Title Media op te richten. Na vijf jaar is dit bedrijf op volle kracht en begint Giles zich vragen te stellen over de toekomst van Daoust. Giles: “Omdat ik enig kind ben en mijn vader 60 was geworden heb ik beslist het familiebedrijf in te gaan.” Door te beginnen als Marketing Manager en enkele jaren later CEO te worden, is er bewust de tijd genomen voor het overnameproces. “Gaandeweg heb ik mijn knowhow uitgebreid met het leiden van een reeks projecten voor de onderneming en door de leiding te nemen van bijkomende afdelingen. Zo kon ik de onderneming en haar medewerkers leren kennen en mij verzekeren dat ik op de goede weg was.”

Daoust, het familierecept

Tijdens de voorbereiding van het overnameproces stelde Giles vast dat een groot deel van de bedrijfscultuur voortkwam uit de persoonlijkheid van zijn vader. “Mijn vader is een sterke persoonlijkheid en een toonbeeld in het vak. Hij heeft altijd de menselijke, familiale waarden en de waarden van het ondernemerschap bewaakt.” Het is dan ook vooral Jean-Claude Daoust die de onderneming heeft uitgebouwd tot wat ze vandaag is; een Human Resources-onderneming met een nationaal netwerk van agentschappen met stevige waarden. “Wat ik vooral van mijn vader geleerd heb, is durven ondernemen, inventief zijn, jezelf in vraag stellen en focussen op de menselijke krachten in de onderneming. Mijn vader heeft me ook geleerd minder impulsief te reageren en soms de tijd te nemen om de juiste oplossing voor een probleem te zoeken.”

“Wat ik vooral van mijn vader geleerd heb, is durven ondernemen, inventief zijn, jezelf in vraag stellen en focussen op de menselijke krachten in de onderneming."

Toen Giles toetrad, was de onderneming al groot en kende ze een gestadige groei. Hoe verzeker je dan die succesvolle formule? “Het leek me in deze groeifase problematisch als de bedrijfscultuur enkel door mij gedragen zou worden dus heb ik onze waarden aan de hand van twee thema’s geformaliseerd: ‘Welcome to the Family’ en ‘We Love Solutions’. Twee waarden die de familiale sfeer, het ondernemerschap en de innovatie van Daoust vertegenwoordigen.” Verder ligt het succes van de overgang volgens Giles in de geleidelijkheid van het proces: “we hebben veel tijd genomen voor de ‘onboarding’ en er was altijd een grote transparantie tussen mijn vader, mij en ons directieteam. Toen ik CEO werd, is mijn vader uit de directie gestapt, om het niet moeilijk te maken voor onze werknemers.”

Human Resources Management 4.0

Vanuit hun eigen expertise in Human Resources zien ze bij Daoust dat bedrijven het moeilijk hebben met innoveren op vlak van HRM. “Ondernemingen hebben een meer allesomvattende visie op HR nodig, familiebedrijven en kmo’s in het bijzonder. Vaak hebben ze geen globale visie op het managen van interne loopbanen en aarzelen ze om de nodige middelen te voorzien. Dan ondervinden ze 10 jaar later aanzienlijke problemen in hun teams, management of directie.”

“Ondernemingen hebben een meer allesomvattende visie op HR nodig, familiebedrijven en kmo’s in het bijzonder."

Ook Daoust moet deze uitdaging aangaan en Giles vindt dat ze daar goed in slagen. “Zo innoveren we bijvoorbeeld bij het starten voor een nieuw beroep. Denk ook aan de dienstencheques die een van onze grootste afdelingen geworden is. Verder kun je denken aan Career Management (outplacement, coaching, opleidingen) dat steeds uitdrukkelijker aanwezig is. Enkele jaren geleden zijn we begonnen met de interne ontwikkeling van een aantal softwareprogramma’s, zoals Daoust Connect (extranet klant), Matchbox (matchingtool), wikiD (interne kennisdatabase) en meer recent DaJobs (platform van de deeleconomie). De afgelopen jaren zijn we dus steeds blijven innoveren, maar we moeten onszelf wel in vraag blijven stellen en onbevooroordeeld blijven.”

Elk bedrijf is een familiebedrijf

Volgens Giles is het DNA van familiebedrijven ook weer niet zo bijzonder, omdat elke onderneming uit een familiebedrijf zou zijn ontstaan. “Men vergeet het te zeggen, maar alle start-ups zijn familiebedrijven. De oprichters worden dagelijks door hun families bijgestaan, ware het maar door hen te steunen en hen de kans te geven volledig voor hun onderneming te gaan. Sommige groeien, andere verdwijnen. Sommige blijven familiebedrijven, andere niet. Daarna moet men zich aanpassen aan de groei, aan de tijd die verstrijkt, aan de evolutie van de technologieën, soms aan de internationalisering. Wanneer de familie aan het stuur blijft, heeft ze het soms moeilijk zich aan al deze evoluties aan te passen.”

“Men vergeet het te zeggen, maar alle start-ups zijn familiebedrijven. De oprichters worden dagelijks door hun families bijgestaan, ware het maar door hen te steunen en hen de kans te geven volledig voor hun onderneming te gaan."

Familiebedrijven gaan dus over langetermijnstrategie en een goede onderlinge verstandhouding. “Wanneer verschillende familieleden op verschillende echelons in de onderneming werken, mag er geen enkel verschil zijn tussen hen en de andere medewerkers, om geen ongelijkheid te creëren die aanleiding geeft tot problemen.” Volgens Giles is een van de grootste uitdagingen voor familiebedrijven dan ook om kwaliteitsvol en gemotiveerd personeel aan te trekken, vooral in het management. “Familiebedrijven gaan de strijd aan met buitenlandse internationale ondernemingen die soms bekender zijn. Dit kan soms de werknemers aantrekken die zich minder aangetrokken voelen tot een familiebedrijf.”

Troefkaart

Tegelijkertijd creëert dit verschil ook weer opportuniteiten. “We leven in een tijd waarin de waarden en het evenwicht tussen privéleven en beroepsleven steeds belangrijker worden. In de buitenlandse internationale ondernemingen heerst soms een meer onpersoonlijke cultuur, of die te veel de nadruk legt op de financiële resultaten, omdat de richtlijnen van het buitenland komen.” Familiebedrijven hechten in het algemeen meer belang aan de mensen dan aan de cijfers. “De medewerkers kunnen er een iets innigere relatie met de leiding hebben en een meer ‘gepersonaliseerde’ carrière binnen de onderneming uitstippelen. Familiebedrijven moeten deze troefkaart uitspelen door zich te onderscheiden op het vlak van hun benadering, hun menselijke focus en hun ondernemingsgeest, die veel mensen aanspreekt.”  

"Familiebedrijven moeten deze troefkaart uitspelen door zich te onderscheiden op het vlak van hun benadering, hun menselijke focus en hun ondernemingsgeest, die veel mensen aanspreekt.”

De familie-kmo heeft vaak meer persoonlijkheid dan een buitenlandse multinational, maar minder middelen om zich in de kijker te spelen. “Initiatieven als het Kennisnetwerk Familiebedrijven zorgen ervoor dat er aandacht komt voor de kwaliteiten en het unieke karakter van familiebedrijven en kmo’s. Zo leert het publiek hen beter kennen. Dat is erg belangrijk.”

Benieuwd welke inzichten Daoust kan bieden over de opportuniteiten die de vergrijzende arbeidsmarkt met zich meebrengt? Ontdek ‘HR 4.0 voor kmo’s en familiebedrijven’!

HR 4.0 voor kmo's en familiebedrijven

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!