Petriglieri.jpg

We hebben in turbulente tijden leiders nodig die kunnen verbinden. Hoe doe je dat? Grote leiders zijn per definitie goede verhalenvertellers, maar wat maakt ze nu echt belangrijk? Volgens Gianpiero Petriglieri gaat het om de volgers voor wie dit verhaal betekenis heeft.
 Een goed verhaal houdt langer stand dan dominante technologie.

Dit stuk is gecreëerd door Management Team.

 

Gianpiero Petriglieri

Gianpiero Petriglieri is associate professor aan Insead, waar hij verantwoordelijk is voor het Management Acceleration Programma. Hij geeft ook gastcolleges op Harvard en de Copenhagen Business School. Hij boog zich als vicevoorzitter bij het World Economic Forum over nieuwe leiderschapsmodellen en stond in 2015 nog op de shortlist voor een Thinkers50-award. Hij is psychiater van opleiding.

Van koning Salomon, over Roodkapje, naar ballerina’s. Wie een masterclass bijwoont van Insead-professor Gianpiero Petriglieri krijgt het ene na het andere verhaal naar het hoofd geslingerd. Het is de eerste keer dat hij zo’n workshop geeft op de Leader Gathering van de Antwerp Management School.

Petriglieri2.jpgDe zaal is bomvol en de populaire prof – ‘noem me maar GP’ – gooit meteen een vraag in de groep. ‘Wie is er bezig met lesgeven.’ Niemand steekt zijn hand op. ‘Wie er bezig is met leidinggeven?’ Alle handen gaan omhoog. ‘Waarom steken jullie je hand niet op als ik vraag wie er les geeft? Jullie geven elke dag les in leiderschap. De vraag is: wat leren de mensen van jullie?’

Hij geeft nog even mee dat er jaarlijks 150 miljard dollar wordt geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling. Het gros van die opleidingen, 80 procent, gebeurt via de bedrijven. ‘Waarom zijn we vandaag dan zo ontevreden over onze leiders?’ Hij hoeft het antwoord niet te geven, dat denkt iedereen er automatisch bij: een resem aan corporate schandalen, hebzuchtige bankiers, het falen van de politiek, te veel leiders die in alle openheid en sans gêne vooral zichzelf bedienen?

Het blijken allemaal gevolgen van een onbedoelde evolutie te zijn, vervolgt GP. ‘We hebben onze definitie van leiderschap verengd. We hebben de meeste tijd van ons leven doorgebracht in een homogene cultuur. We hoefden nooit te discussiëren, want iedereen begreep vanzelf wat er gedaan moest worden, wat goed en wat slecht was. Als je maar lang genoeg als leider aanbleef, verdween eventuele tegenstand vanzelf. Zolang de resultaten maar geleverd werden, was een leider goed genoeg.’ Leiderschapsontwikkeling is zo al even onbewust te veel focus gaan leggen op vaardigheden en zelfkennis.

‘We moeten terugkeren naar een breder begrip van leiderschap. Leiders moeten gaan verbinden. Dat is wat verhalen doen.’

Praktisch: welke set van vaardigheden en zelfkennis heb je nodig om zoveel mogelijk invloed uit te oefenen? Wat moet je doen om succesvol te zijn? Persoonlijk: wie ben je en vooral hoe blijf je je authentieke zelf? Dat is namelijk de beste bescherming tegen emoties van anderen en sociale druk. Leiderschap wordt zo ontmenselijkt. De banden met identitieit, context en gemeenschap worden immers verbroken. Wie voelen zich hier goed bij? Narcisten en psychopaten. ‘We moeten terugkeren naar een breder begrip van leiderschap. Leiders moeten gaan verbinden. Dat is wat verhalen doen.’

Wat leren we van koning Salomon?

‘Dat wijsheid niet verklaard kan worden door een economische transactie. Wijshei manifesteert zich. Als twee moeders vechten om één baby dan komt het voorstel om de baby in tweeën te hakken niet voort uit ervaring. Wijsheid is het gebruik van fundamentele kennis over de mens op het moment dat die het meest belangrijk is. En ja, het mag ook gezond verstand worden genoemd. Leiders dragen wijsheid over door verhalen te vertellen. Klassieke verhalen overleven veel langer in een maatschappij dan dominante technologieën. Het probleem is dat het moeilijk is om geconnecteerd te blijven met deze fundamentele kennis wanneer je aan de macht bent. Macht maakt onpersoonlijk, macht maakt onmenselijk. Daarom denken de meesten van ons, vandaar ook het voorbeeld van Salomon, dat een wijze leider iemand is die menselijk en fatsoenlijk is gebleven in een positie van macht.’

‘Als je geen daadkrachtige persoon bent, dan is het moeilijk om te slagen als leider. Als je nooit aan jezelf twijfelt, dan is het even moeilijk om succesvol te blijven.’

Wat leren we van Roodkapje?

‘Roodkapje en de wolf is een universeel verhaal dat altijd terugkomt: het onschuldige meisje, de wolf en de jager. Hollywood steekt het telkens in een andere verpakking en toch krijgen we er maar geen genoeg van. Verhalen zijn de primaire maatschappelijke technologie die wij hebben ontwikkeld om ons brein te laten begrijpen hoe de wereld werkt en ons brein te leren hoe we onze emoties correct reguleren. Daarom zijn de klassieke verhalen zo krachtig. Ze helpen ons om te overleven en om onszelf te overstijgen, zodat we bij kunnen dragen aan de maatschappij en een nalatenschap kunnen creëren.’

Is wijs leiderschap goede verhalen vertellen?

‘Grote leiders zijn per definitie goede verhalenvertellers, maar wat maakt ze nu echt belangrijk? Ze hebben volgers voor wie dit verhaal betekenis heeft. Deze leiders vertellen namelijk een verhaal, ze zijn het verhaal, ze belichamen het verhaal. Als je kijkt naar de mensen die je als leider beschouwt in je leven, dan zijn dat meestal mensen die persoonlijk betrokken zijn in een verhaal dat ook belangrijk is voor jou. Je hebt je persoonlijk interesses, maar je wil die ook overstijgen. Mensen die ons laten voelen dat die twee belangen niet met elkaar in conflict zijn, beschouwen ze als leiders.

Dat is zeldzaam, want meestal werkt het niet zo in het leven. Vaak moet je iets doen voor een ander en is dat niet goed voor jou. Het is dus enorm bevredigend als je iemand ontmoet die je doet voelen dat je met het dienen van anderen ook je persoonlijke interesses vervult. Belangrijke leiders laten je voelen dat het goed is voor jou en goed is voor ons, maar dat is misschien niet altijd goed voor de mensen daarbuiten. De ene groep mensen ziet een leider als visionair of zelfs een heilige, maar de andere groep mensen ziet diezelfde leider als een gevaarlijke figuur die uitgeschakeld moet worden voor het belang van onze planeet.’

Zijn leiders die een verhaal belichamen ook wijze leiders?

‘Als je als leider in je verhaal staat, maakt dat je nog niet wijs. Wijsheid is een vorm van twijfel. De mensen om je heen willen dat je vooral zelfvertrouwen vertoont, dat je zeker bent, dat je in je verhaal blijft. De persoon en de professional moeten een perfecte match zijn met de normen en de omgeving van de groep. Als je in het verhaal bent, dan is jouw norm altijd goed, dat is dé waarheid voor de volgers. Maar deze leiders kunnen hele domme dingen doen. Donald Trump is een leider voor een bepaalde groep mensen voor wie zijn verhaal belangrijk is. Als je buiten zijn verhaal staat, denk je dat het een clown is. We hebben dit soort leiders al gezien in de geschiedenis en we zullen er nog zien.’

Bedrijven investeren vooral in het overdragen van kennis en het ontwikkelen van vaardigheden. Is dat verkeerd?

‘Nee, maar ze moeten zich eerst afvragen of de mensen die ze gaan opleiden wel in staat zijn een waardevol verhaal te belichamen. Leiders zijn immers de vertegenwoordigers van een groep mensen. Hebben ze dezelfde waarden en belangen als hun volgers? Kunnen ze de goedkeuring en het vertrouwen van hun mensen winnen? Willen ze anderen wel helpen om de gezamenlijke ambities te realiseren? Als de noden en aspiraties van de groep bekend zijn, welke vaardigheden heb je dan nodig om die in te lossen? Bedrijven passen nog altijd twee traditionele manieren van leren toe. Eén is je leren om je te onderscheiden. Je gaat tegen het collectieve in, je wordt entrepreneur en je wil de organisatie veranderen. Twee is je leren aan te sluiten bij de community. Je wordt één van ons, je wordt gesocialiseerd. Dat is allemaal niet zo moeilijk om te doen.

Wat wel moeilijk is, is om de mensen beide te laten doen. Denk aan een ballerina. Ze balanceert tussen het anders moeten zijn en het presteren op een voorspelbare manier. Als leider zit je altijd op die spanning. Je moet je onderscheiden en tegelijkertijd bewust zijn van een reeks beperkingen. Je wil als leider wel het verhaal belichamen, maar je wil het verhaal niet zijn. Organisaties proberen mensen te veel in het verhaal te krijgen, of juist te veel buiten het verhaal. Als je alleen maar volgt en doet wat anderen van je verwachten, dan ben je geen leider. Veel bedrijven willen goede volgers en ze noemen het leadership om je je er beter bij te laten voelen. Ze leren je de tools en de vaardigheden aan om je de dingen te laten doen die zij willen. Je ding doen en anderen laten gehoorzamen is ook geen leiderschap.’

Hoe pak je dit nu praktisch aan als leider?

‘Je moet niet langer de klassieke vragen stellen, zoals ben ik een leider? Hoe kan ik gedaan krijgen wat ik wil? Belangrijker is: voor wie kan ik een leider zijn? Waarom vertrouwen mensen mij? Wie profiteert en wie betaalt? Dat zijn veel vruchtbaardere vragen als je probeert om leiderschap niet alleen effectief, maar ook op een menselijke manier uit te voeren. Als je zelf het verhaal bent in het bedrijf, wat leren de mensen dan van jou? Hoeveel daarvan is leren omPetriglieri3.jpg te gehoorzamen en hoeveel daarvan is leren om af te wijken? Heb je je je visie wel in de juiste context geplaatst? Ben je duidelijk in hoe je de mensen helpt hun doel te bereiken? Geef je de mensen lessen in wat het betekent om bij de groep te horen? Wat doe je om de cultuur levendig te houden? Getalenteerde mensen hebben vandaag immers het privilege om naar diverse bedrijven te gaan. Onderzoek toont bovendien aan dat die mensen niet voor bedrijven kiezen, omdat ze de beste deal krijgen voor zichzelf of omdat ze zich volledig kunnen overgeven aan een groter doel. Ze blijven daar waar ze de kans krijgen om iets te doen voor het behalen van hun persoonlijke doelen én voor het grotere collectief.

Hoe voorkom je dat je op de verkeerde plaats in het verhaal terechtkomt?

‘Je wordt naar beneden getrokken op het moment dat je kennis een geloof wordt. Dat gebeurt vaak onbewust: je weet iets, het werkt goed, anderen ondersteunen je, geloven je, je wordt erin meegezogen en voor je het weet wordt het een fundamenteel geloof. Je bent dan geen leider meer, maar een fundamentalist. Je managet het verhaal dan niet meer, het verhaal managet jou. De beste manier om ervoor te zorgen dat je je juist positioneert als leider is ervoor zorgen dat je je op de juiste manier omringt, voordat je leider wordt. Leiders zeggen vaak dat het eenzaam is aan de top, maar dat hoeft niet zo te zijn. Het is eenzaam als je jezelf vereenzaamd hebt op de weg daarnaar toe. Als je geen mensen meeneemt op je weg. Het gaat om mensen die je ondersteunen in  je ontwikkeling, die je ondersteunen in je capaciteit om je visie in context te plaatsen.’

Wijsheid is een vorm van twijfel, zegt u. Mag je als leider twijfelen in het openbaar?

‘Als je geen daadkrachtige persoon bent, dan is het moeilijk om te slagen als leider. Als je nooit aan jezelf twijfelt, dan is het even moeilijk om succesvol te blijven. De kern van leiderschap is moed. Moed om te handelen wanneer de omstandigheden aangeven dat het veiliger is om niets te doen. Maar ook moed om stil te staan wanneer anderen verwachten dat je handelt en je af te vragen waarom je iets doet en wat de betekenis daarvan is. Het is sowieso nooit veilig om in vraag te stellen wat mensen als vanzelfsprekend beschouwen.

Daarom is het belangrijk om te weten welke mensen je best om je heen verzamelt. Je moet het gevoel hebben dat deze mensen genoeg om jou geven. Ze mogen je uitdagen met hun vragen, ze mogen je tegenspreken, maar ze willen je wel op je plaats houden. Ze helpen je om aan jezelf te twijfelen, maar ze zullen niet het vertrouwen in je verliezen. Ook belangrijk is de vraag hoeveel ruimte je maakt voor jezelf. Waar zijn de plekken waar je alleen kan zijn met je gedachten en waar je je verhaal in vraag kan stellen? Daarom mediteren of joggen veel leider, zo maken ze ruimte voor zichzelf.’

'Er is niet zoiets als een gelukkige leider. Een relaxte leider bestaat niet. Een leider zet anderen eraan om te bewegen naar een doel, naar een verandering, daar hoort van nature een gevoel bij dat het niet zo hard of zo ver gaat als hij of zij zou willen.'

Wat kan je doen als je het moeilijk hebt als leider?

‘Een enorm aantal leiders heeft het moeilijk omdat de zaken niet zo snel gaan als ze zouden willen. Voor mij is dat geen struggle, dat is een leider zijn. Als je dat gevoel niet hebt, dan push je jezelf en andere niet hard genoeg. Wie een leiderschapspositie heeft moet leiden en niet in een job gaan zitten met alleen de titel van leider. Er is niet zoiets als een gelukkige leider. Een relaxte leider bestaat niet. Een leider zet anderen eraan om te bewegen naar een doel, naar een verandering, daar hoort van nature een gevoel bij dat het niet zo hard of zo ver gaat als hij of zij zou willen. Misschien moet je accepteren dat dat bij leiden hoort. Als er meer aan de hand is, dan moet je om je heen gaan kijken.

Stel jezelf drie vragen. Eén: ben je voldoende verbonden met jezelf in wat je doet? Waarom ben je jezelf verloren? Twee: heb je genoeg mensen om je geen waar je bij kan tanken, waar je ee kan delen? Zo niet, waarom niet? Waarom draag je de last alleen? Is het plichtsgevoel, een gevoel van wantrouwen, of de onmogelijkheid om te delegeren? Drie: heb ik een gevoel van verbondenheid met de andere mensen in het bedrijf? Doen we het samen? Maken we elkaars leven gemakkelijker? Zo niet, waar ben je ze verloren en wat moet er gebeuren om terug te verbinden? Zelfs met die drie connecties – jezelf, je vertrouwenskring en het collectief – is het nog altijd een strijd, maar die voelt wel zinvol aan. Als je lange uren werkt, dan voelt dat niet zo. Als je je wel overwerkt voelt, dan is het omdat al je harde werk geen zingeving heeft, geen doel. Het brengt je niet tot leven en het brengt anderen ook niet tot leven.  Dan moet je actie ondernemen. Voor al de rest geldt: dit is een natuurlijke worsteling die leiders hebben om de wereld wat beter te maken.

Wil jij zelf verder groeien als leider? Bekijk dan zeker onze leiderschapsopleidingen.

Topics: Leadership

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!