Raad van Bestuur

Hebben familiale kmo’s meer of minder potentieel om te innoveren dan niet-familiale kmo’s? Dat is de centrale vraag waarop een recent empirisch onderzoek van Deman, Jorissen en Laveren (Universiteit Antwerpen en Antwerp Management School) een antwoord op tracht te geven. 

De insteek voor deze studie is ingegeven door tegenstrijdige theorieën en empirische resultaten in de academische literatuur. Enerzijds kan geargumenteerd worden dat familiebedrijven een groot potentieel hebben om te innoveren dankzij hun lange termijnvisie, cultuur van betrokkenheid en passie voor ondernemen. Anderzijds zijn er belangrijke aandachtspunten voor familiebedrijven zoals een gesloten karakter en risicoaversie omdat er familiaal kapitaal op het spel staat.

Familiale controle

Om deze discrepantie op te lossen focussen de auteurs op de activiteitsgraad van de Raad van Bestuur als verklarende variabele. In nogal wat familiale KMO’s bestaat de Raad van Bestuur slechts op papier omdat de familiale aandeelhouders er geen toegevoegde waarde in zien. Tegelijkertijd betekent een actieve Raad van Bestuur een frisse en objectieve kijk op de gang van zaken in het (familie)bedrijf, is het een kritisch klankbord voor de bedrijfsleider en bevordert het het strategisch denken. Dit stimuleert ook innovatie. In de analyse wordt daarom nagegaan hoe familiale controle de activiteitsgraad van de Raad van Bestuur beïnvloedt en wat voor gevolgen dit heeft voor de innovativiteit van het bedrijf.

Familiale controle over het bedrijf is gedefinieerd in termen van een meerderheidspositie van familiale aandeelhouders in combinatie met (1) een familiale CEO of (2) een externe CEO en minstens één familiaal bestuurslid. Om inzicht te krijgen in de innovativiteit van het bedrijf werd aan de bedrijfsleider een waardeoordeel gevraagd over de mate waarin het bedrijf inzet op innovaties en O&O en of er in de voorbije vijf jaar veel nieuwe producten of diensten werden gelanceerd.

Rol van Raad van Bestuur

Ook de activiteitsgraad van de Raad van Bestuur werd beoordeeld door de bedrijfsleider. Het is de mate waarin de bestuurders betrokken zijn in (1) de controlerol: nakijken van financiële resultaten, evaluatie van het management, toezicht op strategische beslissingen en (2) de adviserende rol: verstrekken van advies aan het management en vervullen van netwerkfuncties. De steekproef omvat 329 Belgische naamloze vennootschappen. Deze bedrijven zijn bij wet verplicht om een Raad van Bestuur op te richten.

Uit de analyse komen volgende resultaten naar voren: (1) familiebedrijven zijn minder innovatief dan niet-familiebedrijven, (2) in vergelijking met Raden van Bestuur in niet-familiebedrijven zijn Raden van Bestuur in familiebedrijven minder actief op vlak van hun controlerol (geen verschil in de adviserende rol), (3) hoe meer de bestuursleden betrokken zijn in het uitvoeren van hun controle- en adviserende rol, hoe innovatiever het (familie)bedrijf, (4) een lagere activiteitsgraad op vlak van controle in familiebedrijven verklaart deels de negatieve relatie tussen familiale controle en innovativiteit.

Familiale vs. externe CEO

In een extra analyse gingen de auteurs ook na wat de invloed is van (1) een familiale versus externe CEO en (2) het percentage familiale bestuurders op de innovativiteit van een familiebedrijf. Uit de analyse blijkt dat familiebedrijven met een externe CEO minder innovatief zijn dan zij met een familiale CEO en dat het percentage familiale bestuurders een negatieve invloed heeft: hoe hoger de proportie van het aantal familiale bestuurders in de Raad van Bestuur, hoe minder innovatief de familiale KMO. Wil je met andere woorden inzetten op innovatie, ga dan voor de combinatie van een familiale CEO en het aantrekken van externen binnen je Raad van Bestuur.

Een mogelijke verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat Raden van Bestuur in familiebedrijven actiever adviseren wanneer er een familiale CEO aan het roer staat. Bovendien hebben familiale CEO’s (in vergelijking met niet-familiale CEO’s) een sterkere identificatie met het bedrijf, een nauwer contact met de stakeholders en aandeelhouders, en zijn ze meer vertrouwd met de sector en de concurrentie, wat de slaagkans van innovaties verhoogt.

Wil je meer weten over de invloed van een actieve Raad van Bestuur of een familiale CEO op het innovatiepotentieel van familiale kmo's? Lees meer over de verschillen tussen familiale en niet-familiale kmo's in de studie 'Family control and innovativeness in private firms: the mediating role of board task performance'.

Wil je hulp bij de innovatie en duurzame groei
van jouw familiale onderneming of kmo?

Ontdek ons nieuwe 'Groeimanagement voor kmo's'!

 

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!