ans en Jan.pngVolgens professoren Peter Cappelli (Wharton) en John Boudreau (USC) wel en om verschillende redenen. Volgens Cappelli gaan talentmanagement en supply chain management in essentie over hetzelfde: inschatten en voorspellen wat de nood zal zijn en dan plannen om tegemoet te komen aan die nood. Het managen van supply chains omvat het beheersen van onzekerheid en variatie. Boudreau voegt er aan toe dat het de credibiliteit van HR zou vergroten op een directiecomité als er tools worden gebruikt die algemeen aanvaard zijn als good practiceWij vinden dit een bijzonder interessante insteek om HR opnieuw onder de loep te nemen.

De HR-discpline is de afgelopen jaren behoorlijk veranderd. Onder andere de toenemende roep om flexibilisering van de arbeidsorganisatie en personalisering van de arbeidsrelatie nopen tot een reflectie over hoe organisaties hun workforce zullen (moeten) managen in de nabije toekomst.

Visie op talent

Een HR-beleid dat uitgaat van voorspelbaarheid werkt daarbij niet langer. Dat we de toekomstige behoeften aan talent niet exact kunnen bepalen (kwantitatief of kwalitatief), hoeft echter niet te betekenen dat een visie en beleid rond aantrekken en inzetten van talent niet mogelijk of wenselijk is. Integendeel, net in een VUCA-context is het essentieel als organisatie zowel langs vraag- als aanbodzijde een inschatting te kunnen maken van talent vandaag en scenario’s voor de toekomst.

Daarbij is een open visie op talent nodig: het gaat niet langer om het uittekenen van een eng HR-beleid dat zich uitsluitend richt op werknemers in dienst met contracten van onbepaalde duur, maar ook om alle andere personen die voor korte of lange termijn hun talenten ten dienste stellen van de organisatie: freelancers, tijdelijke krachten, enzovoort. De verzelfstandiging van jobs is een trend die de oefening rond talent supply chain extra uitdagend maakt, maar des te meer noodzakelijk.

Deze oefening vertrekt van de huidige situatie. En de eerste vraag die dat oproept is: hebben we de volledige workforce in beeld? Werknemers op de payroll wellicht wel. Interim contracten waarschijnlijk ook maar wat met contractors, consultants, trainers, coaches … Omwille van welke competenties engageren we deze “contingent workforce” dan. Hebben ze specifieke skills en knowhow, nemen ze taken over die we niet als “core” activiteiten beschouwen, of net wel? Vangen ze een piek in werk mee op or zijn er eerder structureel met de organisatie verbonden? Allemaal vragen die we onze in tweede instantie kunnen stellen.

Tenslotte roept dit de vraag op wat dit dan betekent voor HR kernprocessen als contracting, performance, development… hoe gaan we met deze medewerkers om in de werkcontext? Is het performance-managementproces ook van toepassing op interimmedewerkers? Wat met teamcoaching van een team waarvan slechts de helft van de medewerkers op de payroll staat? Wat met de ideale kandidaat die niet geïnteresseerd is een “vast contract” of de standaard “employee propostion”?

 

Talent Supply Chain

Het zijn vragen die wij ons stellen en willen onderzoeken. Als jij je dit ook al hebt afgevraagd of dit artikel heeft je getriggered, dan gaan we graag in gesprek om dit onderzoeksthema verder te exploreren.

In het kader van de leerstoel ‘Next Generation Work: Creating Sustainable Careers’ werken SD Worx en Antwerp Management School actief samen rond het thema ‘duurzame loopbanen’. We houden de vinger aan de pols wat betreft de vele uitdagingen die onze huidige arbeidsmarkt met zich meebrengt voor organisaties en individuen en onderzoeken pistes voor een innovatief beleid rond talent en loopbanen.

Contacteer Ans De Vos en werk mee aan het onderzoek!

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!