banner Ibarra.png

 

Op uitnodiging van HR Square en Antwerp Management school verzorgt Herminia Ibarra (INSEAD) op 15 juni in Brussel een masterclass over leiderschap. Waarover zal zij het hebben? Jesse Segers en Koen Marichal leiden haar in (en stellen op het evenement hun nieuwe boek ‘De kleren van de leider’ voor).

Herminia Ibarra (INSEAD): “Leiderschap ontwikkel je niet door vaardigheden aan te leren buiten je werkcontext of door enkel boeken te lezen of door zelfkennis los van de context op te stapelen.”

Veel organisaties worden vandaag in de kern van hun werking geraakt. Het is niet meer het vliegtuig al vliegend repareren, maar het heruitvinden. De spanningen lopen op en de nood aan drastische beslissingen is groot. De paradoxen in organisaties stapelen zich op. Tezelfdertijd bestendigen veel leidinggevenden en staffuncties nog de status-quo. Ze werken hard, zwoegen en sleuren. Ze zetten druk, ontwikkelen nieuwe actieplannen, procedures, controles en regels. Maar ze hebben niet door dat het paard waarop ze rijden uitgeput of zelfs dood is. Ze blijven steken in de illusie dat adaptieve uitdagingen of ‘wicked problems’ technisch op te lossen zijn en het niet-controleerbare controleerbaar is.

"Veel leidinggevenden hebben niet door dat het paard waarop ze rijden
uitgeput of zelfs dood is."

Dat is het immense verschil met leiderschap. Leiders begrijpen dat oude remedies niet meer werken. De vereiste aanpassing zit niet in het managemenssysteem, maar in het gedrag van mensen. Medewerkers moeten aan het experimenteren gaan, risco’s nemen, loslaten, nieuw gedrag stellen. Ze moeten van hun dood paard af stappen en zelf voortwandelen. Nieuwe paden creëren. Paden die hen mogelijk naar nieuwe doelen en klanten brengen. Hierbij is het hebben van een plan nuttig om in beweging te komen, maar meer ook niet.

 

Het verschil wordt gemaakt in de actie

Organisatiewetenschapper Karl Weick beschrijft het waargebeurde verhaal van Hongaarse soldaten die door een plotse sneeuwstorm vastzaten in de Alpen. Ze begonnen hun dagen reeds te tellen. Na twee dagen vond iemand een kaart in zijn zak, waardoor ze rustiger werden en helderder konden denken. Op de derde dag klaarde het weer wat op en ze begonnen hun zoektocht naar het dal. Ze oriënteerden zich via de gevonden kaart. Daar aangekomen, vroeg hun luitenant hen uit. Hij bekeek de kaart, maar tot zijn verbazing was het een kaart van de Pyreneeën, niet van de Alpen!

Moraal van het verhaal: een initieel plan is nodig om mogelijkheden te creëren en in beweging te komen, maar het wandelen zelf zorgt voor de variatie, voor nieuwe data. Door deze te bestuderen en te interpreten, krijgt de wandeling betekenis en wordt de richting verduidelijkt. Deze cirkel zorgde ervoor dat de soldaten overleefden, niet de inhoud van het plan. Dezelfde cirkel verschijnt in populaire vormen van organisatiedenken: design thinking, agile, lean start-up.

"Leiderschap is een initiërende kracht en die wordt onderbenut in organisaties waarin veel leiderschap nog draait rond voorspellen en controleren."

Leiders hebben dus een initieel idee waarvan ze weten dat het niet accuraat is, maar het brengt beweging. Het échte verschil wordt gemaakt in de actie en reflectie achteraf. En die volgorde is kritisch. Je hebt actie nodig om te kunnen reflecteren als je nieuwe betekenis wil creëren. Of anders uitgedrukt: “How can you know what they think, until you see what you say?” Leiderschap is een initiërende kracht en die wordt onderbenut in organisaties waarin veel leiderschap nog draait rond voorspellen en controleren.

Dit proces is ook de manier waarop leiders ontstaan, aldus professor Herminia Ibarra, die op 15 juni de masterclass van HR Square en Antwerp Management School verzorgt. Leiderschap ontwikkel je niet door vaardigheden aan te leren buiten je werkcontext of door enkel boeken te lezen of door zelfkennis los van de context op te stapelen. Leiderschap ontwikkel je in eerste instantie door te experimenteren, nieuw gedrag uit te proberen, met nieuwe denkkaders geconfronteerd te worden, samen te leren werken met je vijand.

Voorbij het magisch denken in leiderschap

Nog te veel investeringen in leiderschap vertrekken van het foute uitgangsprincipe dat je leiderschap kan leren en vervolgens toepassen. Het is hoog tijd om komaf te maken met dit magisch denken en te snoeien in rationeel-technische leiderschapsprogramma’s. Actie is nodig en reflectie op de actie, niet omgekeerd. Het is aan de organisatieleiders om zich verregaand te moeien met de agenda van leiderschapsontwikkeling. Dit typeert leiders als Johan Thijs, Wouter Torfs, Katlyn Colman, Frank Van Massenhove en Machteld Verbruggen, die we in ons nieuwe boek ‘De kleren van de leider’ aan het woord laten. Ze moeien zich actief met zowel de leiderschapscultuur als –structuur van hun organisatie. Ze doorbreken de status-quo van leidinggevenden.

Veel organisaties willen wel, maar kunnen niet. Ze lopen vast in vier risico’s, zo blijkt uit ons onderzoek met Flanders Synergy:

  • Een gebrek aan transformationeel leiderschap aan de top. De leiderschapsinnovatie wordt gedelegeerd en valt daardoor stil. Het vraagt persoonlijk engagement en moed om pal te blijven staan in onzekerheid en spanning die gepaard gaan met ingrijpende verandering.
  • Leiderschap wordt vaak blauw-blauw gelaten. De onderliggende machtsverhoudingen en ideeën over leiderschap worden niet blootgelegd en vastgepakt, terwijl net dat de essentie is van empowerment en zelforganisatie: een andere kijk op beslissings- en controleprocessen.
  • De top dient zelf gedragsmatig in beweging te komen. De top kan niet verwachten dat de rest van de organisatie zich anders gedraagt als ze haar eigen routines niet doorbreekt.
  • Leidinggevenden worden gemakkelijk aan hun lot overgelaten vanuit het idee: “Ze zullen zich wel aanpassen.” Nee, ze hebben ruimte nodig voor identiteitswerk, zoals onder meer Petriglieri en Ibarra het bepleiten.

 

‘Silver bullets’ in leiderschap

Ons nieuwe boek is een grondige update van onze vorige 19 inzichten in leiderschap uit 2013. Het boek is bijna dubbel zo dik geworden. Er zijn enkele inzichten verdwenen en nieuwe bijgekomen. Meer dan toen, zijn zelfleiderschap en gedeeld leiderschap de nieuwe ‘silver bullets’ in leiderschap geworden. Hiërarchie en machtsdenken verdwijnen niet, maar maken plaats voor deze nog onderbenutte bronnen van leiderschap.

Nog meer dan toen zien we leiderschapsontwikkeling als een geheel van interventies die op elkaar ingrijpen en zo de gewenste dynamiek creëren. Hier ligt het speelveld open voor HR, dat in principe goed geplaatst is om leiderschap te claimen in menselijke en organisatiedynamieken.

Herminia Ibarra 2.png

Herminia Ibarra (INSEAD)

Herminia Ibarra werd in 1970 geboren in Havana, Cuba. Aan de Univeristy of Miami werd ze bachelor in de Psychologie. Zij haalde haar master en doctoreerde in de Economie (Organizational Behavior) aan Yale Univeristy, waarna zij gedurende dertien jaar als professor doceerde aan de facuteit Economie van de Harvard Business School. Sinds 2002 is Herminia Ibarra professor Organizational Behavior en directeur van The Leadership Transition Programme bij INSEAD (Fontainebleau). Momenteel treedt zij ook op als visiting professor aan de London Business School. Sinds jaren rijst de ster van Herminia Ibarra aan het firmament van de grootste en invloedrijkste ‘managementgoeroes’, onder meer omdat zij stevig onderboude en relevante wetenschappelijke inzichten kan vertalen in voor iedereen begrijpelijke verhalen.


Wil je ontdekken wat Herminia Ibarra te vertellen heeft
of waar het boek van Jesse en Koen precies over gaat? Kom dan op 15 juni naar de Masterclass Leadership 'Act like a leader, think like a leader'!

Act like a leader en schrijf je nú in!

Topics: Leadership

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!