NL

De innovatieve overheidsorganisatie - lessen uit 'Overheid of Overhead 2019' Congres

Public sector & Social profit

‘Overheid of Overhead’ is een congresreeks die werd opgericht naar aanleiding van het 75-jarig bestaan van de Master in het Publiek Management. Jaarlijks wil de alumnivereniging PuMA AMS-alumni en andere geïnteresseerden samenbrengen om te netwerken en aan kennisuitwisseling te doen. Op dit derde “Overheid of Overhead” congres van AMS en alumnivereniging Publiek Management (PUMA) stond de “innovatieve overheidsorganisatie” centraal. 

Bart Cambré zette meteen de bakens uit rond “Organisatienetwerken”.

AMS_PUMA-5Samenwerkingsvormen bestaan al eeuwen, maar dit concept is van de laatste dertig jaar en sterk groeiend. Het gaat om organisaties die bewust hun zelfstandigheid willen bewaren, zich individueel toespitsen op hun kerntaken en al de rest via samenwerking trachten te realiseren. Organisatienetwerken vertrekken niet van efficiëntie, maar van effectiviteit. Men zoekt in de samenwerking synergie, waarlangs doelen nagestreefd worden die niet anders bereikt kunnen worden. In opstartfase vragen deze netwerken een hoge opportuniteitskost. 2 tot 3 jaar van onzekerheid om zulk een netwerk te vormen, te volharden en te vergroten moet je zeker rekenen. Maar 20 tot 30 % van dergelijke startende netwerken zijn uiteindelijk succesvol. Begin er niet aan als je het zelfstandig kan oplossen. Maar vele moderne problemen kunnen alleen maar met zo een netwerk worden aangepakt.

Wanneer zetten we in op een organisatienetwerk om doelen te bereiken ?

  1. competenties zijn over verschillende organisaties verspreid
  2. het gaat om complexe (wicked) problems
  3. het leveren van maatwerk

Oorspronkelijk kwamen ze tot stand in omgevingen zoals Silicon valley, nu vinden ze gretig toepassing in de social profit of bij de aanpak van onderwerpen zoals klimaatverandering.

Belangrijke valkuil bij de oprichting: te snel te veel aandacht voor structuren hebben.

"Succes van organisatienetwerken wordt bepaald door de
wisselwerking tussen differentiatie en integratie."

Differentiatie: wie heb ik in mijn netwerk nodig om een probleem aan te pakken. Deelnemers moeten zowel willen als mogen deelnemen vanuit hun organisatie (voor 5 tot 10 % van hun tijd).

Boek Bart coverIntegratie: zorg dat al die deelnemers niet één-op-één aan één aspect van dat probleem gaan werken, maar ook echt onderling samenwerken.

Sturing geven in een dergelijk netwerk kan op verschillende manieren: onderling delen, een “leading” organisatie aanstellen, een “netwerk aansturende organisatie” aanstellen (een secretariaat).

Patrick Kenis en Bart Cambré stellen hun onderzoek en expertise over deze netwerken te boek. (Dit boek kan geleverd worden vanaf 15 mei aan de voordelige prijs van € 20 als je bestelt en betaalt via deze link.)

Nadien nam Fons Leroy, CEO op rust van de VDAB, het stokje over.

Hij overliep de organisatieveranderingen van 30 jaar VDAB: vanaf de start bij de eerste staatshervorming, toen de gewestelijke VDAB de arbeidsbemiddeling overnam van de federale RVA. Een op zichzelf gerichte, strakke hiërarchie, moeilijk interagerend met de buitenwereld. 

AMS_PUMA-14De gewijzigde economische context van 2008 (bankencrisis en nasleep) maakte een grondige koerswijziging noodzakelijk: loopbaanbegeleiding, duurzaam en levenslang voor iedereen, kwamen centraal te staan. Niet meer alleen werklozen begeleiden. Via het VONK-traject (VDAB op nieuwe koers) zette men in op samenwerking, coaching en waarden. VDAB wilde meer een regisseur op de arbeidsmarkt zijn, maatwerk leveren en om dat mogelijk te maken de hiërarchie vervangen door vrijheid in het werkveld. Een waardenkader is dan een goed instrument om toch nog verbinding te houden in de organisatie.

Vandaag zet men opnieuw in op transformatie via VOCA (Volatiel, Onzeker, Complex, Ambigu). Wat was onderschat in VONK? Enerzijds had men de switch naar een digitale wereld onderschat, anderzijds kreeg de VDAB via de zesde staatshervorming nieuwe bevoegdheden als controleur en schorser van werkloosheidsuitkeringen. Het doelpubliek ging de VDAB hierdoor anders percipiëren.

Kernvraag vandaag is: hoe raken mensen duurzaam aan het werk in een duurzame loopbaan. Dat wil men bereiken door innovatieve netwerken te regisseren (loopbaanbegeleiding, werkbaar werk,….). VDAB wijst mensen de juiste weg naar partners. Daarbij worden co-creatieve methoden ingezet. Drie kernbegrippen: radicaal: duidelijke keuzes maken; bij voorkeur digitaal, tenzij face-to- face echt nodig is en meerwaarde biedt; Amicaal, kansrijk, versterkend. De arbeidsmarkt moet elk talent valoriseren.

VDAB werkt met publieke middelen, dus transparant. 

Het management voert de switch uit van klassiek paritair beheer, multi-kanaalsaanpak, generieke dienstverlening naar multistakeholder overleg, een digital-first aanpak, sectorale dienstverlening

Na deze boeiende key-note sprekers waren onze alumni aan het woord: Marjolijn Peleman, Myriam Caes, Walter Walgraeve en Tim Uten. Hoe gaan zij met innovatieve organisatie transformaties om? Vier uitstekende masterproeven in vier verschillende domeinen. Bijdragen waarover nog flink nagekaart werd bij een hapje en drankje nadien.

Download de masterproeven!

AMS_PUMA-11 AMS_PUMA-69

Mogen we jullie volgend jaar weer verwachten op onze nieuwe locatie?

Erwin Van San
Voorzitter PUMA

Related posts