NL

Spanning tussen pro-sociale en pro-self teamleden: te leiden of te mijden?

leiderschap pro-self

Mbaye Diagne, spits van Club Brugge, haalde zich onlangs de woede van de club en fans op de hals. Tegen de molenwiekende trainer en kapitein in eiste hij de strafschop op die hij uitgelokt had en miste die vervolgens. Brugge verkeek daardoor zijn kans op de gelijkmaker tegen PSG en moest zonder punten de aftocht blazen in de Champions League. Deze uitschuiver kwam het team en Diagne duur te staan. Het is een voorbeeld van hoe pro-self gedrag het team kan schaden. Maar kent pro-self gedrag in teams altijd zo’n faliekante afloop?

We legden deze vraag voor aan Prof. Dr. Carolyn Declerck. Aan de Universiteit van Antwerpen onderzoekt zij wat maakt dat mensen er al dan niet voor kiezen om samen te werken of pro-sociaal gedrag te vertonen. Een vraag waar niet alleen de sportwereld mee te kampen heeft. Organisaties die kiezen voor meer autonome teamwerking bijvoorbeeld vragen zich af hoe self-serving mechanismen in toom gehouden kunnen worden. Hiërarchie heeft immers de functie om normen te stellen. Wanneer deze (gedeeltelijk) afgebouwd wordt, hoe zorg je er dan voor dat individuen ten dienste van het team staan en dat autonome teams de normen van de organisatie blijven aanhangen? Verder zien we in de ruimere samenleving meer en meer autocratische leiders opstaan en verkozen worden. Welk soort leiderschap heb je nodig in tijden van crisis?

Foto_Leiderschapslab pro-self_LR

Wanneer kiezen we voor pro-self of pro-sociaal gedrag?

Volgens Declerck zijn drie elementen bepalend in het al dan niet kiezen voor samenwerking: je eigen persoonlijke waarden, stimulansen gekoppeld aan de beslissingsuitkomst en normen van de omgeving. Doorheen de evolutie hebben we als mensen allemaal een drijfveer ontwikkeld om te overleven én een om sociaal te zijn. Vanuit de drang om te overleven zijn mensen geneigd om niet samen te werken tenzij het eigenbelang samenvalt met het algemene belang. Vanuit de motivatie om bij een groep te horen, werken we samen tenzij we de tegenpartij niet vertrouwen. Beide drijfveren kunnen naast elkaar bestaan. Wanneer ze toch conflicteren, in zogenaamde sociale dilemma’s, roepen we onze persoonlijke waarden in om de beslissing te nemen. Sommige individuen hechten meer belang aan gelijkheid of stellen het collectieve belang boven het eigenbelang (=pro-sociaal waardeoriëntatie). Voor anderen scoort het eigenbelang hoger in waarde dan het behoren tot een groep (=pro-self waardeoriëntatie).

Externe prikkels beïnvloeden de uiteindelijke beslissing

Via onderzoek met fMRI-scans bewees Declerck dat het verschil tussen deze twee groepen teruggaat tot de hersenactiviteit. Geconfronteerd met een sociaal dilemma vertoont de pro-self groep meer activiteit in de regio’s die belangrijk zijn voor self-regulatie en cognitieve controle. Ze staan er meer berekend in. De pro-sociale groep vertoont meer activiteit in de regio’s die belangrijk zijn voor sociale cognitie: ze vragen zich af wat het voor de andere betekent.

Onze persoonlijke waardeoriëntatie en overeenkomstige hersenactiviteit zijn echter niet 1-op-1 gecorreleerd met het al dan niet vertonen van sociaal gedrag. Via verschillende follow-up studies stelden Declerck en collega’s dat stimulansen en normen uit de externe omgeving de keuze voor al dan niet samenwerking in de hand werken. Zo toonde één van de studies aan dat pro-self georiënteerde CEO’s, indien ze financiële en sociale stimulansen ontvangen, een even hoog bedrag investeren in corporate social responsibility als pro-sociale CEO’s. Verder tonen onderzoeksresultaten aan dat de pro-self groep meer gevoelig is aan prikkels die cooperatief gedrag belonen en dat ze gestimuleerd worden door individuele autonomie, eigen job en de mate waarin persoonlijke objectieven samenvallen met organisatiedoelstellingen. De pro-sociale groep daarentegen wordt vooral getriggerd door signalen van vertrouwen, wederkerigheid, menselijk contact, teamwerk, collegialiteit en goede HR-praktijken. Afhankelijk van de groep dienen leiders dus op verschillende stimuli in te zetten om samenwerking aan te moedigen. Eén van de deelnemers merkte terecht op dat haar organisatie misschien wel te eenzijdig inzet op vertrouwen om teams te versterken, en daarmee voorbijgaat aan de noden van haar pro-self teamleden.

Het belang van normen

Het belang van normen, of wat aanvaardbaar is in de omgeving, kwam mooi naar voor in een studie die uitgevoerd werd onder 200 bankiers. De helft van de groep werd bekrachtigd in zijn/haar identiteit als bankier alvorens aan een experiment deel te nemen. Deze groep bleek tijdens het experiment meer vals te spelen dan de controlegroep. Het experiment toont aan dat bankiers niet per se meer pro-self geörienteerd zijn, dan wel dat de normen die gelden in de bankwereld toelaten om pro-self te handelen. Positief geformuleerd onderstreept dit onderzoek het belang van normen om pro-self gedrag in check te houden.

“In tijden van crisis en in organisaties die kiezen voor autonome teamwerking heb je pro-sociale leiders en teamleden nodig, om zelfzuchtigen de kans niet te geven, én voldoende openheid en aanpassingsvermogen, om niet in navelstaarderij te vervallen.” - Prof. Dr. Carolyn Declerck, Universiteit Antwerpen

Mix van pro-self en pro-sociale waarden nastreven

Pro-self gedrag is echter niet alleen kommer en kwel, benadrukte Declerck. Een belangrijke sterkte van de pro-self groep is dat ze zich gemakkelijker aanpassen aan verandering, hetgeen wenselijk is om openheid en kritisch denken te stimuleren. Daarnaast is een belangrijke keerzijde van de prosocialiteit medaille dat men zich soms zo sterk identificeert met de groep waartoe men behoort dat de belangen die de eigen groep overstijgen genegeerd worden en men tot een maladaptieve status quo komt. Declerck oppert ervoor om een mix van pro-self en pro-sociale waarden en gedrag na te streven. In tijden van crisis en in organisaties die kiezen voor autonome teamwerking heb je pro-sociale leiders en teamleden nodig om zelfzuchtigen geen kans te geven én om voldoende openheid en aanpassingsvermogen te bieden zodat ze niet in navelstaarderij vervallen.

Zelfzuchtig gedrag kan niet

Het en-en verhaal sloeg aan bij de deelnemers van het lab. Hoe het te implementeren gaf wel nog veel stof voor discussie. Leiderschapsontwikkelingsprogramma’s die inzetten op ontwikkeling van individu én team lichten hier misschien al een tipje van de sluier. Je dient teamleden individueel te versterken om tot sterke teams te komen. Daarnaast verdient ook de ontwikkeling als team de nodig aandacht. En op dat vlak rijdt de trainer van Club Brugge een mooie parcours. Na ruggespraak met enkele sleutelspelers straft hij Diagne. Hij gebruikt daarvoor de normen van de club om duidelijk te maken waarom: zelfzuchtig gedrag kan niet. Tezelfdertijd beklemtoont hij dat spelers kansen moeten krijgen om zich te herpakken en roept hij de fans ook op om hem die kans te geven.

Ontdek de Connect Leiderschapslabs

Related posts