Back view of businessman reading documents in hand.jpeg

Hugo Marynissen is managing director en partner bij PM Risk-Crisis-Change, een adviesbureau gespecialiseerd in risico- en crisisbeheersing. Hij is verantwoordelijk voor de communicatiemodule in onze Master in Publiek Management en het Postgraduaat Publiek & Social Profit Management. Zijn expertise is gestoeld op de Master in Change Management die hij in 2007 in Parijs en Oxford volgde, zijn doctoraat over risicocommunicatie in Cranfield University en de vele hands-on risico en crisisprojecten. Wij vroegen hem wat crisisbeheer anno 2017 precies inhoudt, in het bijzonder voor de zorgsector.

Crisisbeheer bestaat uit drie onderdelen: operationeel handelen, beleidsvoering en crisiscommunicatie. Operationeel handelen beslaat het al dan niet figuurlijke 'blussen'  tijdens de crisis zelf. Beleid staat voor het bedrijfstrategische denkwerk met oog op de continuïteit. Crisiscommunicatie heeft betrekking tot alle communicatie met betrokkenen tijdens en na het crisismomentum. Samen zorgen ze ervoor dat een crisis adequaat aangepakt wordt. Hugo: “We spreken hierbij altijd over de gouden driehoek: wanneer een van deze delen niet functioneert, is de kans groot dat je crisisbeheer faalt”.

"De grote uitdaging binnen de zorgsector ligt in het realiseren van landelijke crisisteams zodat je in crisistijd ondersteund wordt door collega-crisisexperts."

De zorgsector kent hierin haar eigen specifieke noden. “Crisiscommunicatie in de zorgsector is bijzonder omdat men werkt vanuit een middelenverbintenis in plaats van een resultaatverbintenis, waarbij je nóg meer met mensen en emoties te maken hebt dan bij andere organisaties.” Des te belangrijk dat de aanpak dus zo efficiënt mogelijk is. “De grote uitdaging binnen de zorgsector ligt in het realiseren van landelijke crisisteams zodat je in crisistijd ondersteund wordt door collega-crisisexperts. Deze aanpak is al effectief gebleken tijdens bijvoorbeeld de terroristische aanvallen in Zaventem en Brussel in maart 2016.”

Van het perfecte-wereldparadigma naar het normale-chaosparadigma

Er zijn twee visies op crisisbeheer. Zo kan je vertrekken vanuit de idee dat je elk mogelijk risico in kaart kan brengen en er een gewicht aan kan hangen. “De ervaring echter leert ons dat geen enkele crisis volgens een scenario verloopt. Er zijn altijd meerdere elementen die tegelijkertijd spelen.” Als je deze visie volgt, vertrek je vanuit het perfect world paradigm. “Je denkt dat je alles perfect kan managen door het vooraf in kaart te brengen. Hierdoor creëer je een vals veiligheidsgevoel omdat je denkt dat je volledig gedekt bent voor elke crisis.”

"Het enige wat die teams nodig hebben is een goede training, voldoende vrijheid en een helder objectief. Hiermee behaal je meer succes in crisisbeheersing dan wanneer je met scenario’s werkt."

Een tweede visie is de visie vanuit de chaostheorie. Deze visie hangt Hugo zelf aan en vertrekt vanuit de theorie dat chaos normaal is. “In het dagelijks leven lopen er continu dingen mis, maar meestal loopt alles goed af. Het enige wat je kan doen om goed met een crisis om te gaan, is zorgen voor een goede werkmethode voor elk van de drie onderdelen van crisisbeheer.” Wanneer elk team weet wat het moet doen en wat de anderen aan het doen zijn, kunnen ze doeltreffend en autonoom functioneren. “Het enige wat die teams nodig hebben is een goede training, voldoende vrijheid en een helder objectief. Op die manier heb je meer succes om een crisis te beheersen dan wanneer je met scenario’s werkt.”

Tijd voor een mentale omslag

Hugo wil de mindset rond het crisisbeheer aanpakken en meer organisaties vanuit het 'normale-chaos-paradigma' laten handelen door te laten zien dat het crisismanagement vandaag een ongoing process is. “Change-trajecten voltooi je niet in 5 minuten, dus ook niet op een crisismoment. Je moet met elkaar samenwerken en je organisatie durven veranderen. De turbulente tijden waarin we leven, vereist dat we daarover nadenken. Elk moment kan er iemand met slechte bedoelingen het ziekenhuis binnenstappen, elk moment kan de Minister van Volksgezondheid een ingrijpende maatregel stellen of kunnen we het slachtoffer worden van cybercriminaliteit. De omgeving is zo onstabiel dat stabiele organisaties een illusie zijn.”

"Change-trajecten voltooi je niet in 5 minuten, dus ook niet op een crisismoment. We moeten onze organisaties durven veranderen. De turbulente tijden waarin we leven, vragen dat van ons." 

Vaak zien we de crisis niet aankomen terwijl er – achteraf gezien – duidelijke signalen waren dat er zich een crisis zou voordoen. “Dat kun je eigenlijk vergelijken met de incubatietijd van een virus. We gaan achteraf op zoek naar een schuldige, maar er zijn vaak verscheidene beslissingen die leiden tot de crisis. De vraag die je moet stellen is niet: wie heeft er iets fout gedaan, maar wel: hoe komt het dat dit fout kon lopen, dat we dit niet vroeger gedetecteerd hebben? Als je daarnaar kijkt, analyseer je de systemen, de bedrijfsprocessen en de manier waarop je organisatie is opgebouwd. Pas wanneer je de fouten daarin aanpakt, ga je vooruit.”

Zorgnet

Zorgnet heeft de verantwoordelijkheid opgenomen om de verbindende rol te willen zijn om verschillende actoren met elkaar in contact te brengen. De teams zelf zouden niet enkel uit personeelsleden moeten bestaan maar uit zorgvuldig gekozen experts van verschillende instellingen. “Heel veel zorgcentra zijn immers te kleinschalig om goed te kunnen omgaan met een crisis waardoor al de verantwoordelijkheid op de schouders van twee personen valt. Niemand weet beter hoe die gevoeligheden liggen dan mensen uit de sector zelf.” Omwille van deze sectorspecifieke factoren en hun missie zorginstellingen met elkaar te verbinden, organiseren Zorgnet-icuro en PM Risk-Crisis-Change smaen het symposium 'Crisis in kleine en grote zorgorganisaties'.

"Niemand weet beter hoe die gevoeligheden liggen dan mensen uit de sector zelf.”

Marynissen Hugo.jpgGa aan de stand van Antwerp Management School in gesprek met Hugo Marynissen en ontdek daar zijn nieuwste boek. Na deze dag zal je gewapend met de nodige theoretische achtergrond en concrete tips voor implementatie achter de kiezen naar je organisatie terugkeren.

WAPEN JE ORGANISATIE EN SCHRIJF JE IN!
We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!