AMS ontwikkelt nieuwe tool om digitale transformatie te begeleiden
70% van bedrijven heeft hulp nodig bij digitale transformatie
We zijn de woorden intussen al moe gehoord, maar ze blijven even waar: COVID-19 en de daaruit voortvloeiende recessie (World Economic Forum, 2020) zorgden voor een maatschappelijke omwenteling, en die was ook bij KMO’s scherp voelbaar. Concreet betekende dat bijvoorbeeld dat het digitaliseringsproces in 2020 bij veel KMO’s in een hogere versnelling schakelde. Volgens Statbel (2020, enquête naar het gebruik van ICT en e-commerce bij ondernemingen) melden alle Belgische kmo’s met meer dan 10 werknemers dat een deel van hun personeel gebruik maakt van een computer met internettoegang. Bij 60% van de KMO’s geldt dit zelfs voor minstens de helft van hun personeel. Het is te verwachten dat dit getal enkel zal toenemen: in 2018 gold dit voor slechts 50% van de KMO’s.
Jammer genoeg blijkt uit onderzoek dat slechts 30% van de bedrijven die een digitale transformatie opstarten, ook effectief de vooropgestelde doelen bereikte (BCG, 2020). Digitalisering gebruiken we hier in de brede zin om te verwijzen naar het opnemen van digitale technologieën in bedrijfsprocessen, met als doel deze te verbeteren. Dat betekent met andere woorden dat 70% dus begeleiding nodig heeft bij digitale transformatie.
Menselijke factor doorslaggevend bij technologische transformatie
De oorzaak? Die verschilt natuurlijk van context tot context, maar er valt wel een rode draad in te herkennen. Bedrijfsleiders beseffen namelijk vaak niet dat de menselijke factor (organisatie, competenties, cultuur, processen) de absolute doorslag geeft bij een technologische transformatie (Deloitte, 2015; BCG, 2020; Agoria, 2020). Dit leidt tot veel voorkomende valkuilen zoals aanhoudende weerstand tegen nieuwe procedures, het niet voorzien van voldoende tijd voor broodnodige opleidingen, of medewerkers die hun enthousiasme en voeling met hun job verliezen. Wanneer je als bedrijfsleider de menselijke factor van in het begin vooropzet bij digitale transformatie (een people-first aanpak), heb je met andere woorden al meteen een grotere kans op succes. Daarom sloegen Antwerp Management School Skilliant (Syntra West) en Sirris de handen ineen om een tool te ontwikkelen die KMO’s ondersteunt tijdens digitale transities.
De drie belangrijkste uitdagingen voor KMO’s: strategie, leercultuur en werkbaar werk
Dit project werd opgezet om een antwoord te bieden op de belangrijkste uitdagingen waar een bedrijfsleider bij een KMO in de maaksector zoal tegenaan loopt wanneer een digitaliseringstraject wordt ingezet. De tool werd ontwikkeld na een intensief voortraject van diepte-interviews en focusgroepen bij de doelgroep. Hieruit kwam naar voor dat de voornaamste uitdagingen waar KMO’s tegenaan lopen bij een digitale transformatie, zich laten samenvatten tot drie thema’s: het ontwikkelen van een digitaal toekomstplan voor je onderneming, het cultiveren van een leercultuur binnen je bedrijf, en het verzekeren dat het werk binnen je bedrijf werkbaar blijft, ook tijdens en na de digitalisering.
Uitdaging 1: strategie
Ten eerste kampen KMO’s met specifieke uitdagingen met betrekking tot het ontwikkelen van een toekomstvisie (Technopolis, 2020). Die toekomstvisie of strategie is nochtans broodnodig om de neuzen in dezelfde richting te krijgen, om mensen te motiveren en om een duidelijk einddoel voor ogen te houden zodat je onderweg je focus niet verliest. Door beperkt ondersteunend personeel kan er echter intern minder doorgeschoven/onderzocht worden waardoor er geen ruimte ontstaat voor strategievorming. Bovendien is er vaak beperkte financiële beweegruimte, wat het extern uitbesteden en inwinnen van advies moeilijk maakt. Ook worden strategische keuzes niet steeds gemaakt vanuit economische redeneringen, persoonlijke motivatie en interesses van (met name) het management zijn vaak doorslaggevender.
“Er is echt een tijdgebrek om onze volgende digitaliseringsstappen verder te onderzoeken. En ik ervaar dat wel als een gemis of frustratie. De persoon die luidst roept krijgt eerst antwoord. Bij een productiebedrijf moet eerst de productie op punt staan en mee zijn met de bestellingen, en zolang die niet uitgeleverd zijn krijgen die altijd voorrang. En zo geraak je natuurlijk niet vooruit”.
Bedrijfsleidster KMO in textielsector
Maar de specifieke KMO context biedt ook opportuniteiten: individuen of kleine groepen invloedrijke kernpersonen kunnen een grote positieve/negatieve impact hebben op de transformatie. KMO’s zijn doorgaans flexibeler. Een geaccepteerde implementatie binnen een kmo kan vaak snel doorgevoerd worden en een grote impact hebben.
Uitdaging 2: Leercultuur
Een ander aandachtspunt zijn de veranderende competentienoden (Technopolis, 2020). Digitalisering zal de variëteit en moeilijkheidsgraad van taken doen toenemen. Dit brengt een verhoogde nood aan communicatie naar en coaching van werknemers met zich mee – specifieke skills die in een KMO niet altijd al in-house aanwezig zijn. Specifiek voor de Vlaamse context en de maakindustrie stellen er zich bijkomende uitdagingen: Vlaanderen ervaart in toenemende mate een competentietekort in diverse technische beroepen (OESO, 2019) en dat is niet zo 1-2-3 bijgestuurd. Levenslang leren zit immers niet in ons DNA vervat, noch in onze bedrijfscultuur. Bedrijven in Vlaanderen leggen vaker focus op de uitvoering. Strategische vraagstukken, waar toekomstige competentienoden of een opleidingsbeleid onder vallen, blijven dan onderaan het prioriteitenlijstje hangen (Technopolis, 2020). Er wordt ook vaak niet voldoende tijd op de planning voorzien voor opleiding omdat de productie prioriteit nummer één blijft.
“Als er nieuwe mensen beginnen bij ons op de vloer, dan worden er enkel interne opleidingen georganiseerd. Het probleem is dat de persoon die intern die opleiding geeft, ook maar gebrekkige kennis heeft op basis van wat die heeft onthouden van een eenmalige vorming. Er is dringend nood aan meer contactmomenten met de leverancier van de software om onze kennis van het pakket te verdiepen en te toetsen, zodat we elkaar geen foute werkwijze aanleren. Maar ja, het moet allemaal snel gaan. Je neemt op zo’n eenmalig opleidingsmoment niet alle kennis op, of snapt niet alles”.
Bediende, KMO maaksector
Uitdaging 3: werkbaar werk
Het derde en laatste focuspunt betreft de mate waarin het succes van een digitale transformatie ook effectief beoordeeld wordt op basis van en gestuurd door menselijke maatstaven voor werkbaar werk. Dit om de duurzame betrokkenheid van medewerkers te verzekeren, een aantrekkelijke werkgever te blijven in de war for talent, maar ook omdat communicatie en samenwerking steeds belangrijker zullen worden (Essenscia, 2017). Uit het VIONA ( 2019) rapport blijkt bijvoorbeeld dat technologie niet zomaar gepercipieerd mag worden als een vervanging of reductie van mensen: technologie werkt idealiter om medewerkers in hun job te ondersteunen. Menselijke tussenkomst blijft immers noodzakelijk voor interpretatie of communicatie. Daarnaast wordt er vaak teveel van mensen verwacht: digitalisering wordt in veel bedrijven gezien als een stap richting een toekomst waar de focus ligt op meer individuele autonomie, met minder nood aan aansturing of afstemming. Begeleiding, omkadering en menselijk contact blijven echter zowel vandaag als in de toekomst essentieel, zowel op menselijk vlak als om taken tot een goed einde te brengen.
“Vroeger werkten we vaak met een aantal lassers samen aan één project, maar nu is dit minder. De digitalisering lijkt bij ons voornamelijk ingezet om efficiënte productie te maximaliseren. Nu wordt communicatie tussen werknemers zelfs afgeremd: je moet het antwoord op je vragen zelf weten te vinden in de systemen. Maar dat betekent ook dat je minder van elkaar leert, minder met elkaar afstemt of feedback kan geven. Dat missen we nu wel op de vloer”.
Arbeider, KMO maaksector
Hoe werkt de tool?
Deze tool kan gebruikt worden door een bedrijfsleider of digitaal projectleider binnen een KMO om in een paar minuten te achterhalen waar de organisatie staat in een specifieke digitale transformatie. Meer bepaald kan men door gebruik van de tool blootleggen welke cruciale opportuniteiten de organisatie op dit moment misschien over het hoofd ziet. Meer info vind je terug op de website: https://digitalerouteplanner.be/.
Achtergrond project
ESF 489 Iedereen mee op de Digitale Werkvloer kwam tot stand met middelen van ESF Vlaanderen. De promotor voor dit project is Skilliant (Syntra West), met als uitvoerende partner Antwerp Management School en ondersteunend partnerschap van Sirris, Cobot, Woodwize en de POM West-Vlaanderen. Het veldwerk (interviews en focusgroepen) vond plaats van Juni 2021 tot en met April 2023.
Bronnen:
- World Economic Forum (2020). The Future of Jobs Report. https://www.voced.edu.au/content/ngv:88417
- Statbel (2020). ICT Gebruik In Ondernemingen. https://statbel.fgov.be/nl/nieuws/ict-gebruik-van-ondernemingen-2020
- BCG (2020). Flipping The Odds Of Digital Transformation Success. https://www.bcg.com/publications/2020/increasing-odds-of-success-in-digital-transformation
- Deloitte (2015). Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/digital-transformation/digital-transformation-strategy-digitally-mature.html
- Agoria (2020). Digitaal Is Een Mindset. https://www.agoria.be/nl/Whitepaper-Digitaal-is-een-mindset
- Technopolis (2020). Toekomstige Competentienoden Van Bedrijven. https://www.technopolis-group.com/wp-content/uploads/2020/09/Technopolis-Group-2020-Toekomstige-competentienoden-van-bedrijven.pdf
- OESO (2019). OESO Skills Strategie Vlaanderen 2019. https://www.vlaanderen.be/publicaties/oeso-skills-strategie-vlaanderen-2019-evaluatie-en-aanbevelingen-managementsamenvatting
- Essenscia (2017). The Future Of Jobs In Chemistry And Life Sciences.
- Viona (2019). Wijzigingen In Jobs, Vacatures En Vaardigheden. https://publicaties.vlaanderen.be/view-file/34067
