NL

Overheid of Overhead 5.0: De geest terug in de fles

Public & Social Profit sector

Zaterdag 23 oktober 2021 mocht co-voorzitster Tina Bruggeman (PuMa) het vijfde congres “Overheid of Overhead” op gang trekken. De eerste fysieke alumnibijeenkomst in twee jaar ging door onder de veelzeggende titel "De geest terug in de fles". Met als rode draad hoe lokale besturen de netwerkregierol opnamen in de aanpak van de coronacrisis.

De keynote lezingen werden gedragen door prof. Patrick Kenis (U Tilburg en ex-AMS) en Sabine Vermeire (algemeen directeur Zedelgem en PUMA alumna), twee co-auteurs van het pas verschenen boek Lokaal besturen in de genetwerkte samenleving. Congresdeelnemers krijgen overigens een voetje voor en vinden bij deze aftermail een code waarmee ze dit boek kunnen bestellen met 20 % korting.

patrick kenisPatrick Kenis schetste het academisch referentiekader en maakte hiertoe een duidelijk onderscheid tussen de verschillende samenwerkingsvormen:

  1. Loutere leernetwerken “voor een hapje en een drankje wordt gezorgd”.
  2. Shared service constructies, gericht op efficiëntie, waarbij een nieuwe organisatie wordt opgezet om samen iets te gaan doen.
  3. Organisatienetwerken, gericht op effectiviteit. Het gaat om het verbinden, delen van informatie en middelen tussen souvereine en unieke organisaties, waar er geen sprake is van eenheid van eigendom en leiding.

Dat dit in praktijk geen evidentie is, blijkt uit één cijfer: 70 % van de laatste netwerken mislukken. En toch blijkt een institutionele crisis zoals COVID-19 net wel een kader te creëren waarin organisatienetwerken wel kunnen gedijen.

Kiezen voor een organisatienetwerk, dat doe je als je samen een resultaat wil bewerkstelligen dat je niet afzonderlijk tot stand kan brengen. Het is een passende samenwerkingsvorm, als je staat voor uitdagingen waarbij:

  1. Er nood is aan competenties die verspreid zitten over verschillende soevereine organisaties.
  2. Antwoorden moeten gegeven worden op complexe problemen.
  3. Er nood is aan maatwerk.

De coronacrisis is bij uitstek een context gebleken die zich daartoe leende: plots moesten organisaties performant blijven functioneren in een crisissituatie waarmee ze geen ervaring hadden. Het urgentiegevoel gaf energie om samen te werken rond doelstellingen.

Organisatienetwerken baseren zich op rollen met bepaalde verantwoordelijkheden, niet op functiebeschrijvingen in afdelingen. Ze gedijen als ze passend aangestuurd worden en helpen om leden aan te zetten een stuk soevereiniteit op te geven als dat nodig is. Op het vlak van governance van dat netwerk moet geantwoord worden op vier basisproblemen van organiseren:

  1. Wat is er nodig?
  2. Wie kan het doen?
  3. Waar is de informatie om te weten wat ik wanneer moet doen?
  1. Wat is de motivatie om het in een organisatienetwerk te doen?

Organisatienetwerken vragen om een continu plan van aanpak betreffende hun doelstellingen en de samenwerkingsvorm blijkt in de praktijk duurzame goodwill te creëren tussen wie er deel van uitmaakt.

SabineVermeireSabine Vermeire gaf dit academische referentiekader handen en voeten door een inkijk te geven hoe een organisatienetwerk had toegelaten aan de landelijke gemeente Zedelgem (tussen Brugge en Torhout) om twee vaccinatiecentra op te zetten. Als context moet men hier vier gelijkwaardige dorpskernen zien, met een dienstencentrum in elke deelgemeente. Men beschikt over een staf van 220 medewerkers. Warm, levendig en natuurlijk zijn de kernwoorden die het lokale bestuur wil uitdragen.

De twee vaccinatiecentra waren respectievelijk gericht op Oostkamp en Beernem en Zedelgem en Jabbeke. Ze werden in een enorm tempo uit de grond gestampt. Begin februari 2021 was men klaar. Men had meteen gezien dat men dit niet alleen zou kunnen als lokale besturen. Je moest middelen en competenties samenbrengen: zorgverleners, artsen, de zorgraad,… Vaccins en materiaal moesten besteld worden, logistiek opgezet.

Als lokale overheid beschik je niet over al die competenties. Organisaties die dat niet gewoon waren, moesten plots gaan samenwerken. Het moest snel gaan en ondertussen moesten ook de normale processen nog verzekerd worden.

Zonder al die partijen samen te brengen in een effectief organisatienetwerk, was het nooit gelukt om de hoge vaccinatiegraad te behalen. Veel aandacht ging naar de duidelijke verdeling van de verschillende rollen: de managers, de huisartsenkringen, het lokale bestuur,… Al snel kwam een organisch samenspel tot stand tussen die partijen. Corona bracht het lokale bestuur terug in pole position.

Vragen waar ze vandaag, eind 2021, mee worstelen: wat naar de toekomst, 2022: gaan we naar minstens 1 centrum per eerstelijnszone of gaan we op grotere schaal werken. Want laten we wel wezen: de extreme druk zorgde ervoor dat mensen aan hun limieten belast worden en dat stopt ooit.

Wat Zedelgem sterk hield, daarover had Sabine Vermeire een helder beeld:

  • Continuiteit als absolute sterkhouder;
  • Een business Continuity Plan;
  • Het helder oplijsten van diensten en minimale dienstverlening;
  • Het bepalen van de prioritaire dienstverlening (kritieke processen);
  • De risico-analyse;
  • Het vastleggen van continuiteitsmaatregelen (opvang van uitval van mensen).

Ze zag al die tijd een enorme goodwill ontstaan tussen heel solidair functionerende diensten. Iedereen wist zich flexibel aan te passen. Elkaar beter leren kennen, werkt !

Lezing 3-1

Leerpunten die hieruit meegenomen worden voor de verdere organisatie-ontwikkeling van Zedelgem:

  • We moeten verder evolueren naar een wendbare en veerkrachtige organisatie. Heel wat medewerkers namen plots een totaal andere rol op. Medewerkers van het containerpark stonden plots in een woonzorgcentrum;
  • Meer streven naar coördinatie in overkoepelende projecten of thema’s;
  • Een aanpassingsgerichte organisatiecultuur opzetten. We evolueren van de 3 C’s (Command, Communication and Control) naar de 4 V’s (Verantwoordelijkheid, Vertrouwen, Verbinden, Vrijheid). Verbinden doe je door heldere gemeenschappelijke doelen voorop te stellen. Iedereen schrijft zich in, in de missie van Zedelgem;
  • We kijken naar het potentieel van samenwerking en schaalvergroting;
  • Lokaal kunnen we als gemeente het verschil maken met een regie- en coördinatierol (vb: noodopvang scholen, intrafamiliaal geweldproblematiek,…).

 

Na dit verhelderende kader konden onze MPM-afgestudeerden hun ervaringen delen in vier break-out sessies. Hun masterproeven kun je via de knop hieronder downloaden en nalezen.

Eric-3                                       Tanja-Mattheus_LR

 

Eric Nysmans, directeur Welzijnszorg Kempen, vertelt over de lessen die hij getrokken heeft uit de coronacrisis en pleit voor een herwaardering van de zorgsector, in het bijzonder de publieke zorg. Hij pleit voor een sterkere actorrol van de lokale besturen, ook in de zorg.
 
Tanja Mattheus, adjunct-algemeen directeur bij stad en OCMW Herentals, licht toe hoe het gemeentebestuur de coronaperiode heeft beleefd en hoe ze daar sterker zijn uitgekomen.
 
Peter-Van-Thienen-1                                              Lore-Baeyens

Peter Van Thienen over netwerkgovernance in het ziekenhuisnetwerk in Antwerpen tijdens covid-19.
 
Lore Baeyens over netwerken binnen SOM (Samen Onderwijs Maken), een netwerk rond onderwijs in Leuven.

Bekijk onze masterproeven

Rond de middag kon iedereen boordevol inspiratie voor de eigen werkomgeving naar huis, maar niet zonder een afsluitend netwerkmoment dat de nieuwe PUMA-voorzitters in een aangepaste vorm hadden gegoten. Om te vermijden dat je teveel bij bekende gezichten blijft hangen, werd iedereen aan een netwerktafel gezet door de organisatie om daar de discussie te starten rond een aantal boeiende oneliner stellingen gelinkt aan het congresthema.

Tot volgend jaar ?

Erwin Van San.

IMG_8692 Refter

 

 

Graag meer info over de Executive Master in Publiek Management?

Download de brochure