Ben je als middle manager een dynamo of een dinosaurus in je organisatie? Zorg je mee voor vernieuwing, speel je in op de nieuwe verwachtingen van medewerkers, klanten, leiders aan de top? Of hou je vast aan het succes van vandaag en streef je vooral controle, stabiliteit, duidelijkheid na?
Deze reeks toont je hoe middle management te ontwikkelen is tot middle leadership, en waarom dit noodzakelijk is voor de toekomst van middle management. We focussen deze keer op de ontwikkeling van een persoon tot leider, en het belang van een eigen verhaal in deze ontwikkeling.
Leiderschapsontwikkeling als proces
Vele mensen kennen het fimpje van de dancing guy. Daarin zie je hoe iemand die alleen staat te dansen tijdens een concert na verloop van tijd gevolgd wordt. Dit filmpje toont heel mooi hoe leiderschap een proces is van initiatief nemen, volgen en gevolgd worden. Leiderschap is geen individueel iets, geen vast gegeven. Het speelt zich af in relaties als een dynamisch proces.
Doordat leiderschap een proces van relaties is, kan het niet in isolement ontwikkeld worden. De kans op frustratie is groot als je je leiderschap ontwikkelt maar geen toelating hebt van je organisatie om het ook daadwerkelijk te veranderen. Je kan dus niet in een programma stappen en in splendid isolation je leiderschap ontwikkelen.
Daarom besteden wij bij de intake veel aandacht aan de context, aan het betrekken van medewerkers, managers en HR in de ontwikkelingservaring, en ontwerpen wij onze programma's als een proces waarin je leert claimen, feedback vragen en geven.
Jouw verhaal
Het resultaat van moving inwards is een meer doorleefd antwoord op de 'waarom-vraag': what's your story? Wat wil je betekenen voor je organisatie en mensen rond jou en waarom?
Het antwoord ligt voor een deel in het verleden. Door in belangrijke momenten in het verleden de rode draad te vinden, ontstaat er een 'integer' verhaal. Verschillende rollen en omstandigheden kunnen geïntegreerd worden en authentiek handelen wordt zelfs in heel uiteenlopende omstandigheden mogelijk. En deze authenticiteit is belangrijk.
Authenticiteit heeft te maken met kwetsbaarheid. Als manager kunnen zeggen 'dit weten we nog niet' of 'hier voel ik me onzeker bij' getuigt van leiderschap. Het toont dat niet alles 'opgelost' of 'gepland' kan worden en laat ook aan medewerkers toe om onzekerheid te benoemen in plaats van ze weg te rationaliseren. Zo ontstaat eerlijkere samenwerking, gaat minder energie verloren naar schijnbare controle, en worden ambiguïteit en onzekerheid minder bedreigend. Even belangrijk als het ontwikkelen van authenticiteit en zelfsturend vermogen is de realiteit zien zoals ze is en de complexiteit ervan toe te laten.
