Een van de leiderschapsspecialisaties aan Antwerp Management School is die voor de zorgsector. Ziekenhuizen worden geconfronteerd met heel wat uitdagingen en veranderingsprocessen. Daarom is er dringend nood aan leiders die de brug kunnen slaan tussen professionals op de werkvloer en het complexe beheer van een ziekenhuis. Met Tom David Van Meel, stafmedewerker van de Hoofdgeneesheer van AZ Klina, bespreken we hoe zij dat via AMS aanpakken.
Sinds enkele jaren organiseert AMS voor artsen het Clinical Leadership programma. Dit programma wil op een zeer gerichte manier inzicht bieden in management, het eigen leiderschap en vaardigheden die de clinical leader ondersteunen in zijn of haar verruimde taak. Daarnaast belichten we nieuwe ontwikkelingen en bewegingen in de gezondheidszorg en de steeds veranderende omgeving waarin ziekenhuizen moeten functioneren. Meer en meer ziekenhuizen vinden de weg naar AMS voor de ontwikkeling van maatwerktrajecten in de lijn van het Clinical Leadership programma. Zo gingen we ook aan de slag voor het AZ Klina.
"Aangezien de core business afwijkt van de gevraagde capaciteiten van artsen is een platform noodzakelijk."
Voluit voor zorg
Sinds een paar jaar werkt AZ Klina met AMS samen aan de leiderschapsontwikkeling van haar medische specialisten. De ontwikkeling van klinisch leiderschap is een belangrijk strategisch aspect van hun beleid. “In 2015 zijn we gestart met een initiatief rond een structurele samenwerking met AMS als vervanging van de individuele trajecten die we geïnteresseerde artsen tot dan toe lieten volgen.” Het vergaren van de nodige competenties is een belangrijke doelstelling van het huidige traject. “Als ondersteuning voor de arts-diensthoofden in het uitvoeren van hun takenpakket is er gezocht naar een structurele basis om te werken aan de vereiste skills. Aangezien de core business afwijkt van de gevraagde capaciteiten van artsen is een platform noodzakelijk.” AZ Klina ontwikkelde daarom samen met AMS het initiatief ‘SKILLS@WORK’ om de ontwikkeling en inzichten voor leidinggevende taken en managementtaken te faciliteren.
"We willen onze arts-diensthoofden zo veel mogelijk versterken in het opnemen van hun complexe en duale rol."
“Daarnaast is het empoweren van de arts-diensthoofden in hun functie een belangrijke drijfveer in ons traject bij AMS. We willen onze arts-diensthoofden zo veel mogelijk versterken in het opnemen van hun complexe en duale rol binnen een groep van zelfstandige artsen.” De arts-diensthoofden werden gedurende enkele dagen volledig ondergedompeld rond gekozen onderwerpen die aansluiten bij de dagelijkse uitdagingen en het ziekenhuis-brede beleid. “Voor ons eerste traject hebben we rond het leiderschap gewerkt, het tweede traject focuste op strategie en transformatie en dit jaar werken we vooral rond veranderlijk beleid in de gezondheidszorg. We kijken naar de rol van het diensthoofd als teamleider en ook als verbinder bij het opmaken van businessplannen en werken rond beleidsdoelstellingen.”
Geen kaft in de kast
Als AMS willen wij graag geloven dat wij dé partner zijn om zulke professionals te versterken, maar op welke manier gebeurt dat dan? “AMS slaagt er telkens in om onze vraagstukken aan topexperten te koppelen die kennis omzetten in concrete tools en gebruik maken van tastbare voorbeelden. Door hun kennis van de sector kan je de volgende dag meteen aan de slag met de nieuwe inzichten.” Voor AZ Klina is het belangrijk dat het niet puur theoretisch is. “We willen geen kaft die in de kast belandt, maar zeer praktische materie die een omslag in de praktijk betekent.”
de slag met de nieuwe inzichten.”
Volgens Tom David moet het engagement daarvoor van twee kanten komen. “Enerzijds moet het bestuur van een ziekenhuis zich engageren door bijvoorbeeld die inhoud van de opleidingen mee vorm te geven. Anderzijds, wanneer die artsen zo’n onderdompeling krijgen, nemen zij zelf ook ondernemerschap op. Desalniettemin, als je mensen zuurstof geeft, dan moet je die ook kunnen beantwoorden. De ontwikkelde voorstellen van de arts-diensthoofden moeten worden meegenomen in het beleid. De combinatie van wensen van alle betrokkenen bepaalt de reële implementatie van de opleiding en het mogelijke langetermijneffect ervan.”
Gedeeld leiderschap
Het wantrouwen dat eigen aan een duale ziekenhuisorganisatie is, wordt mede door dit samenwerken omgebogen in gemengde doelen en perspectieven. “Door het spreken van dezelfde taal wordt de brug geslagen naar een samenwerkingsmodel van gedeeld leiderschap,” aldus Tom David. Het moet echt een gemeenschappelijk project worden, dan groeit de transparantie en ga je samen zaken realiseren.”
“Binnen een sterk wijzigende gezondheidszorg en het voortdurende streven naar betere kwaliteit is het belangrijk om je zorgprofessionals bij het beleid te betrekken."
Dat klinkt alvast veelbelovend, maar volgens Tom David vragen de perspectieven in de sector ook om zo’n aanpak. “Binnen een sterk wijzigende gezondheidszorg en het voortdurende streven naar betere kwaliteit is het belangrijk om je zorgprofessionals bij veranderingen binnen de gezondheidszorg te betrekken. De bijbehorende veranderprocessen vormen immers een belangrijke uitdaging waar als je organisatie alle mogelijke betrokkenheid voor wil stimuleren. Zo zal de ziekenhuisfinanciering zoals we die vandaag kennen in grote mate veranderen. Verder zal je niet van accreditatie naar accreditatie kunnen werken, maar moet je een voortdurende kwaliteit kunnen leveren. Ten derde zullen netwerken steeds belangrijker worden om in de toekomst aan de wensen van de patiënt tegemoet te kunnen komen. Als bestuurder wil je je professionals daar zo snel mogelijk in betrekken.”
