NL

Drie voorwaarden voor duurzame loopbanen

Human Resources

Nu loopbanen langer worden en technologische evoluties steeds sneller gaan, is de cruciale vraag in zowat elk HR-beleid hoe je inzetbaarheid en werkbaarheid met elkaar kan verenigen.

Uit tien jaar samenwerking binnen de leerstoel ‘Sustainable Careers’ komen alvast drie belangrijke conclusies naar voor:

  • Happy, healthy, productive. Of je nu werkgever, werknemer of beleidsmaker bent: deze drie indicatoren moeten in evenwicht zijn, op de korte en de lange termijn.
  • Ability, motivation, opportunity (AMO). Eigenaarschap is maar mogelijk wanneer de ‘waarom’ duidelijk is en je mensen ondersteunt om hun loopbaan in handen te kunnen/willen nemen.
  • Focus on the job. De essentie van de loopbaan is het werk van alledag en hoe dit mogelijkheden voor de toekomst genereert.

Visual_Blog_1

1. Focus op de drie-eenheid ‘happy, healthy & productive’

Loopbanen zijn het kruispunt waarop organisaties en medewerkers elkaar vinden. Werknemers zoeken naar werk dat aan hun behoeftes voldoet en bij hun mogelijkheden past, terwijl werkgevers talent optimaal willen laten renderen. Dit geldt zowel voor ‘vaste’ als voor flexibele werknemers. Die ‘happy, healthy & productive’-voorwaarden kan je niet apart benaderen. Ze zijn onderling verbonden. Productiviteit kan maar hoog blijven als medewerkers niet uitgeblust raken en hun job in lijn blijft met hun ambities en behoeftes. Als medewerker tevreden in je comfortzone aan de slag blijven, is alleen maar mogelijk zolang er rendement is voor de organisatie. Deze drie schakels werken ook dynamisch op elkaar in. Om productiviteit te borgen, moet je voorbij de job van vandaag kijken. Een job die op jonge leeftijd motiverend is, kan na verloop van tijd zijn aantrekkingskracht verliezen. En werkbaar werk ligt anders voor jonge ouders dan op latere leeftijd.

De voorbije tien jaar zagen we een afbrokkeling van traditionele, statische en geïsoleerde performance managementsystemen. Een enge focus op (het belonen van) prestaties uit het verleden doet mensen vasthouden aan hun recept voor goed presteren tot voorbij het punt waarop dit niet meer werkt omdat de job gewijzigd is of omdat het eenvoudigweg niet meer werkbaar of motiverend is. Voor wie slechts één recept kent, is het moeilijk om dan plots helemaal anders te gaan koken. De technologische revolutie maakt dit extra duidelijk: snel kunnen schakelen is essentieel om aan de slag te kunnen blijven. In de plaats krijgen we een focus op feedbackcultuur en performance development. Door integratie met loopbaanbeleid trek je het perspectief open en activeer je de medewerker om in dialoog te gaan. Je moet dan wel vaste structuren en succesrecepten durven loslaten, en dat lukt alleen maar door iets in de plaats te zetten dat voldoende duidelijk en aantrekkelijk is.

2011: 50% van de 789 HR-managers uit ons eerste ‘Loopbaanbrekend onderzoek’ stelt dat “over kwaliteitsvol talent beschikken om doelstellingen te realiseren” hoog op de directieagenda staat. Slechts 22% zegt dat de meerderheid van hun mensen over competenties beschikt die hen ook inzetbaar maken buiten hun huidige job.

2021: 36% van de HR-managers uit ons onderzoek naar de impact van COVID-19 op menselijk kapitaal stelt dat de loopbaan van heel wat van hun medewerkers fundamenteel zal veranderen. 17% betwijfelt dat hun medewerkers de juiste competenties hebben om als organisatie de activiteiten na de crisis te kunnen verderzetten. 

 

2. AMO: creëer een context voor eigenaarschap

‘Als medewerker zit je aan het stuur van je eigen loopbaan’: een slagzin die in menige HR-visie voorkomt. In ons eerste ‘Loopbaanbrekend onderzoek’ in 2012 stelde 74% van de werkgevers al dat werknemers verantwoordelijk zijn voor hun eigen loopbaan. Je job kan je als werknemer niet claimen, maar je loopbaan wel.

Ability, motivation, opportunity’: wat is er nodig opdat medewerkers aan het stuur van hun eigen loopbaan kunnen en willen zitten? Een loopbaanbeleid dat inzet op dialoog en ondersteuning en niet op voorbijgestreefde manieren van carrière maken voor de happy few.

  • Ability: zet in op ‘kunnen’. Faciliteer via workshops, intervisies en tools je medewerkers om op zoek te gaan naar antwoorden op drie basisvragen: Wat wil ik? Wat kan ik? Wat heeft de wereld nodig? Daarbij moet het referentiekader minstens de organisatie zijn en verder reiken dan vandaag.
  • Motivation: zet in op ‘willen’. Maak de ‘waarom’ duidelijk door te redeneren vanuit het kruispuntidee. Communiceer over hoe de organisatie evolueert en wat er nodig is voor een ‘happy-healthy-productive’-balans op korte en lange termijn. Toon oprechte interesse in hoe de persoon naar de eigen loopbaan kijkt en wat hij of zij daartoe nodig heeft.
  • Opportunity: creëer kansen. Zet een begeleidingstraject uit voor leidinggevenden om activerende gesprekken met hun medewerkers aan te gaan. Dit levert een dubbele win op: leidinggevenden die proactief en vanuit een faciliterende houding met medewerkers in gesprek gaan, ervaren dit als heel voldoening gevend. Verbreed ook de enge focus in talent reviews van potentieel naar inzetbaarheid. Hierdoor zullen leidinggevenden zich meer aangesproken voelen om echt aandacht te hebben voor de loopbanen van al hun mensen.

2011, Flexibele loopbanen-onderzoek: 39% van werknemers vindt dat de leidinggevende enkel aandacht heeft voor groeipotentieel in de huidige job.

2020, Future of Work-onderzoek: 25% zegt dat hun leidinggevende enkel begaan is met hun huidige prestaties en niet met hun verdere ontwikkeling.

3. Focus on the job

Werk en loopbaan zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: door het werk dat we dagelijks doen, werken we aan onze loopbaan. Als we loopbanen duurzaam willen maken, moeten we vertrekken van het werk van alledag en de mate waarin dat werk een toekomstperspectief genereert. Want daarover gaat duurzaamheid van loopbanen: dat we in het werk vandaag niet al onze energie en competenties opgebruiken maar mogelijkheden krijgen of creëren om met goesting aan de slag te blijven.

Duurzame loopbanen vragen om flexibel inspelen op veranderingen in de werkcontext maar ook in iemands privéleven of de ruimere arbeidsmarkt. Die veranderingen kan je niet makkelijk voorspellen. Aanpassingsvermogen en flexibiliteit zijn dan ook sleutelvaardigheden, maar hoe ontwikkel je die?

Het werk van alledag is hierin cruciaal: het leerpotentieel van dat werk, de stimulans om nieuwe taken of rollen op te nemen, uitdagingen te durven aangaan en risico’s te nemen. En een flankerend opleidings- en ontwikkelingsbeleid om dit te ondersteunen. Hier krijg je opnieuw de link met feedback en performance development. Zo creëer je een groei-mindset en leervermogen zodat medewerkers leren inspelen op veranderingen en proactief op zoek gaan naar nieuwe loopbaankansen.

Enkele concrete manieren om dit mogelijk te maken:

  • Interne of externe stages organiseren
  • Tijdelijke rollen laten opnemen buiten de huidige job
  • Inzetten op de ontwikkeling van loopbaan- en leercompetenties
  • Loopbaangesprekken focussen op het leerpotentieel in de huidige job
  • Medewerkers responsabiliseren: Wat heb je van ons nodig om de komende jaren met plezier aan het werk te willen en kunnen blijven? En wat ga je hiertoe zelf doen?

10 blogs voor 10 jaar Next Generation Work

Deze blog is de eerste uit een reeks van 10. In iedere blog reiken we antwoorden aan vanuit verschillende invalshoeken. Zo tellen we af naar november 2021, het moment waarop we alles samenbrengen in de viering van 10 jaar Next Generation Work. Zorg ervoor dat je niets mist!

Volg onze activiteiten rond '10 jaar duurzame loopbanen'

Banner_DuurzameLeerstoelen_Landingspagina