HR_in_business_titelvisual_v.3.png

Bijna elke organisatie heeft er een, en bijna iedereen ervaart het als complex. Toch blijven ze bestaan en slagen weinig organisaties erin om er enthousiasme rond te creëren. Waar heb ik het over? Matrixstructuren zijn niet meer weg te denken uit de moderne bedrijfsvoering. Er is echter nood aan een betere aanpak. En HR kan hier een cruciale rol spelen.

De meeste organisaties voeren een matrix-structuur in om de productlijnen meer focus en impact te geven – bovenop de gebruikelijke marktinvalshoek die bijna vaak geografisch gestructureerd is. Maar hoewel de achterliggende gedachte prima is, werken ze vaak niet zoals initieel uitgedacht. Erger nog, slecht functionerende matrix-structuren zijn één van de grootste frustraties (lees ook: prestatiedoders) voor heel wat medewerkers in grote en middelgrote organisaties.

De vraag die elke HR-professional dan zou moeten stellen is: “Wat kan ik daaraan doen?” Jammer genoeg bestaat er geen magische toverformule die matrix-structuren altijd optimaal doet werken. Want elke structurele keuze brengt ook nadelen met zich mee. Maar de meeste organisatie zetten al een grote stap voorwaarts door continue, pro-actief acties te ondernemen om de matrixwerking te optimaliseren. Een matrixstructuur is immers als twee tandwielen die olie nodig hebben om optimaal te werken.

AAN DE SLAG: 11 tips

Hier zijn 11 tips om de matrix in jouw organisatie een boost te geven.

Tip 1. Wat wil je bereiken met je matrix-structuur?

Een eenvoudige vraag, toch? Maar de meeste CEO’s hebben er geen antwoord op. Ja, ze hebben wel een uitspraak klaar als: “Deze structuur verbetert onze productinnovatiestrategie.” of “De nieuwe organisatiestructuur is het resultaat van een strategiestudie van een externe consulent.” Maar dat volstaat niet.

Een matrix-structuur vormt alleen een meerwaarde als de doelstellingen kristalhelder zijn. Zoek dus uit of deze op papier staan. En is dit niet het geval, maak er dan een prioriteit van. Want duidelijke matrix-doelstellingen zijn cruciaal. 

Zorg er ook voor dat je implementatiemodel goed is afgestemd op je organisatiestructuur. Wil je korte beslissingslijnen, ga dan niet voor een matrix. 

Tip 2. Luister lokaal, stuur centraal

Een matrix-structuur beheersen is niet gemakkelijk. Het is een voorzichtige evenwichtsoefening in een continu veranderende omgeving. Veel leiders gebruiken een re-actieve aanpak en sturen bij wanneer er problemen (lees: klachten) zijn. Deze ad hoc aanpak lost acute issues meestal op, maar is niet de slimste weg naar succes. Er zit immers geen lijn in het bijsturen en na verloop van tijd krijg je een mengelmoes van regeltjes en uitzonderingen - het is spaghetti toevoegen aan de spaghetti.

Je overweegt dus beter een structurele, centraal gestuurde oplossing. Maak iemand in je bedrijf verantwoordelijk voor het functioneren van de matrix, verzamel input om beter te doen en detailleer het ontwerp van de matrix aan de hand van concrete voorbeelden (!) met de volgende punten:

  • de doelstellingen van de matrix (zie tip 1)
  • wie doet wat, inclusief communicatie over de veranderingen tov de vorige keer
  • wie neemt welke beslissing, inclusief communicatie over de veranderingen tov de vorige keer
  • een lijst met nadelen van de matrix, en hoe je ermee moet omgaan

Tip 3. Houd rekening met grootte en groeisnelheid

Een groot bedrijf heeft afdelingen in alle maten en kleuren, met verschillende groeisnelheden en dus ook met verschillende noden. Een voorbeeld: de hulp bij recrutering van een unit in een mature markt als Duitsland is verschillend met deze van een activiteit in groeimarkt China.

Stem je dienstverlening in de matrix af op de noden. Deze hangen vaak nauw samen met de grootte en groeisnelheid van de ontvanger. Anders geformuleerd: de meerwaarde van je diensverlening in een matrixstructuur stijgt exponentieel als de service aangepast is aan de noden van de ontvanger. En de noden van een grote business unit in een mature markt zijn anders dan die van een snelgroeiende, kleine business unit in een groeiland.

Bombardeer kleine units dus niet met diensverlening die ze niet nodig hebben. Vaak goedbedoelde acties van de hoofdzetel zorgen voor stress en overlast bij de kleinere teams in de organisatie.  En frustratie geeft inertie, waardoor de tandwielen van de matrix vastlopen.

Tip 4. Durf het machtsevenwicht te veranderen

De financiële crisis dwong veel organisaties tot besparingen. Nogal wat senior executives vertelden mij de voorbije maanden dat zij worstelen met de vraag: “Wat doe ik met onze matrix-structuur tijdens de crisis?”

Nieuwe uitdagingen vragen vaak om nieuwe beslissingsstructuren. Het is bijvoorbeeld in de meeste bedrijven veel gemakkelijker om snel kosten te besparen als de geografisch units – land of regio – de leiding nemen, in plaats van de productlijnen. Maar om dit te realiseren is er een tijdelijk onevenwicht in de matrix nodig – de marktkant van de matrix krijgt het overwicht ten nadele van de productlijnen.

Vergeet echter nooit: je structuur staat in dienst van het bedrijfsdoel en niet omgekeerd. Wees dus niet bang om pro-actief het machtsevenwicht in de matrix naar een andere kant te laten overhellen indien de omstandigheden dit vragen. Je trapt misschien op een paar ego’s, maar dat hoort bij de job.

Waak er wel voor dat er een grondige reden is en de slingerbeweging geen politiek spel is.

Tip 5. Een noodzakelijk gespreksonderwerp op de volgende teammeeting

Of je nu een leidinggevende of uitvoerende rol hebt, of je nu hoog of laag op de hiërarchische ladder staat, of je het nu leuk vindt of niet, jouw job - en die van je teamleden - wordt beïnvloed door je organisatiestructuur. Leden van hetzelfde team zien dezelfde organisatorische uitdagingen onder ogen. Zet ze dus op de agenda,  erken hun belang, bespreek ze en geef feedback aan de eindverantwoordelijke van de matrix.

Het Institute For Strategy Execution adviseert ook om de matrix als organisatiemodel  in te bouwen in je opleidingsprogramma. Zo krijgen medewerkers ook een kapstok mee die helpt om deze organisatievorm beter te laten werken. 

Tip 6. Roteer

Niets nieuws onder de zon, en voor HR-professionals waarschijnlijk de meest bekende tip in deze lijst. Wie ‘aan de andere kant’ gewerkt heeft, is veel ontvankelijker voor matrixgevoeligheden, en gaat er dus op een positievere manier mee om. Maar hoewel de meesten dit weten, doen maar weinig bedrijven hun voordeel met dit soort carrièrewissels naar de andere zijde van de matrix-structuur. 

Tip 7. Bestuur samen projecten

In een matrix-structuur hebben mensen de neiging om taken te dumpen ‘aan de andere kant’. Dit creëert onrust en wantrouwen – twee emoties die je als leidinggevende niet wilt voeden. Zorg voor evenwicht in cruciale projecten, zorg ervoor dat belangrijke projecten aangestuurd worden door een team waar leden inzitten van beide zijden van de matrix. Een neutrale overkoepelende projectoffice die alle project overziet en rapporteert aan de CEO is vaak ook nuttig zijn. Houd het wel pragmatisch.     

Tip 8. Sta elk jaar even stil bij de matrix

De twee kanten van de matrix zijn als een stekker en een stopcontact. Ze passen perfect in elkaar, maar hebben daarbij wel wat hulp nodig. Werk hieraan tijdens de jaarlijkse budgetronde. Matrixproblemen komen vaak pas aan het licht als dingen concreet worden. Bij de lancering blijven ze verborgen achter de mooie PowerPoint slides.

Neem dus elk jaar de nodige tijd om de stekker opnieuw in het stopcontact te steken. Betrek alle partijen, stuur afspraken bij waar nodig en vraag engagement voor de projecten van het komende jaar. Vergeet niet alles goed te documenteren. (Zie Tip 2)

Tip 9. Relaties opbouwen vraagt tijd

Je bent het er vast mee eens dat persoonlijk contact relaties verstevigt. Dit is een van de redenen waarom mensen nog in een vliegtuig stappen en niet alles via videoconferences en Skype regelen.

Maar wat zie je vaak: een nieuwe manager heeft na een jaar zijn ronde in de matrix  afgelegd, persoonlijke banden zijn gesmeed en.... hij krijgt een nieuwe opdracht om een project aan te sturen in een andere business unit. En weg is het bekende gezicht.

In veel bedrijven vertrekken managers nog voor de voordelen van het relatie opbouwen zijn vruchten heeft afgeworpen. Houd bij je successionplanning rekening met de matrix, niet alleen in termen van jobrotatie tussen de twee takken (tip 6) maar ook met de snelheid van de rotatie. Haal niet alle kernspelers op hetzelfde moment weg. Je matrixploeg verliest zo al zijn waarde.

Tip 10. Leer ermee leven

Een matrixstructuur biedt enorme voordelen voor een organisatie als geheel, maar niet iedereen is er altijd blij mee. Doe dus niet alsof dit wel zo is. “Je kunt soms een aantal mensen voor de gek houden, maar je kunt niet altijd iedereen voor de gek houden.” zei Bob Marley, de bekende reggaezanger. En hij had gelijk. Probeer de nadelen van je organisatiestructuur niet te verbergen. Maar erken ze. De meeste werkenmers zien ze sowieso, ze worden er immers wekelijks mee geconfronteerd. Communiceer dus over de nadelen van de structuurkeuze en leer mensen hoe ze ermee moeten omgaan. Maar voeg verder ook de volgende waarheid toe aan je communicatie: “Een matrix-structuur is geen excuus om niet te presteren.”

Tip 11. Wie is de baas?

De meeste mensen evalueren de machtsverhoudingen binnen de matrix aan de hand van wie hun prestaties evalueert en hun carrière beïnvloedt. Houd deze menselijke psychologie in gedachten wanneer je de matrix vorm geeft. Wil je dat medewerkers zowel de regio als de business lines ondersteunen, zorg er dan voor dat er een manager is van elke tak die zijn zeg doet over de presaties en carriere van deze mensen. Je matrixmodel kan perfect werken op papier, maar zolang het jaarlijkse  evaluatieproces niet de gewenste structuur weerspiegelt, blijft je matrix een papieren droom.

De_Vos_Ans_circle.pngReflectie professor dr. Ans De VosCompetence Centre Next Generation Work, Antwerp Management School

Matrixstructuren als speelveld voor loopbaanontwikkeling?

In een traditionele, top-down aanpak van loopbaanbeleid biedt een matrix structuur opportuniteiten maar ook heel wat valkuilen. Loopbaanpaden uittekenen wordt complexer: het gaat niet enkel meer om het verticaal klimmen op een management- of expertenladder, maar ook om het uitwerken van een beleid over horizontale rotatie: wat zijn bijvoorbeeld de voorwaarden om 1 stap hoger te zetten op de managementladder: eerst twee stappen zijwaarts, enkele projectervaringen, een internationale ervaring, ...?

Op het eerste zicht biedt een matrixstructuur dus veel meer en rijkere loopbaanmogelijkheden. Maar veel valt of staat met de manier waarop je deze complexiteit tracht te beheersen. Zeker in de VUCA context die we vandaag kennen: in een volatiele, onzekere, complexe en ambigue context is het als organisatie des te belangrijker om wendbaar te zijn, en hiertoe zijn wendbare mensen nodig. Loopbaanontwikkeling proberen uit te tekenen in paden die je op de maxtrixstructuur kan leggen staat daar haaks op.

De matrixstructuur kan een canvas bieden dat medewerkers duidelijk maakt wat het speelveld voor loopbaanontwikkeling is. Maar net in een matrixstructuur wordt de unieke combinatie van competenties en sociaal kapitaal dat medewerkers opbouwen doorheen hun pad van ervaringen en jobs hetgeen waarmee je het verschil kan maken. Als medewerker omdat jouw unieke profiel van ervaringen je uiterst geschikt kan maken om een nieuwe rol op te nemen, als organisatie omdat je veel meer variatie in bijvoorbeeld managementprofielen zal hebben als mensen op diverse manieren doorheen de matrix hun loopbaan ontwikkelen.

Eerder dan a priori voor iedereen een pad uit te tekenen, loont het daarom om in dialoog met medewerkers te kijken welke rollen er doorheen de organisatie op verschillende “knooppunten” van de matrix kunnen worden opgenomen, waar zij de fit zien met hun talenten en ambities, en welke leerervaringen ze in dergelijke rol kunnen opdoen.

Inzichtelijk maken welke paden andere medewerkers hebben afgelegd kan daarbij inspirerend werken. En het geeft je als organisatie een overzicht van welke competenties doorheen welke opeenvolging van rollen worden ontwikkeld en welke unieke capabilities je daardoor ontwikkelt. De matrix biedt op die manier een speelveld om op een flexibele manier loopbanen uit te bouwen.

Meer hierover lees je binnenkort in het boek “Loopbanen in Beweging” dat in november 2016 bij Acco zal verschijnen.

 

Meer in deze reeks:

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!