HR_in_business_titelvisual_v.3.png

Strategie-implementatie bestaat uit veel, zéér veel individuele inspanningen –  een eindeloze takenlijst die verschillende mensen op verschillende tijdstippen uitvoeren. Coaching ondersteunt dit proces. Ze creëert het noodzakelijke engagement bij de betrokken personen. Met andere woorden, coaching creëert het engagement om zaken voor elkaar te krijgen. Coaching is echter ook een modewoord geworden en vaak zien mensen door de bomen het bos niet meer. Dit artikel biedt een duidelijk overzicht van de sleutelelementen van coaching. Je krijgt ook praktische tip om coaching in jouw organisatie uit te bouwen.  

Coaching is een relatief nieuw vakgebied. Hoewel Socrates ongeveer tweeduizend jaar geleden al enkele basisprincipes van het hedendaagse coachen de wereld instuurde, werd coaching pas echt bekend tijdens de laatste twee decennia. In de afgelopen twintig jaar heeft coaching een hoge vlucht genomen. Tachtig procent van de organisaties investeert in een of meerdere vormen van coaching en de International Coaching Federation haalt elke maand opnieuw recordcijfers.

Tot vandaag is er geen algemeen gangbare definitie van coaching. Er bestaan er tientallen. Sommige definities zijn kort, anderen bijna een pagina lang. Mijn favoriete definitie van coaching is die van Tim Gallwey, auteur van verschillende bestsellers over sportcoaching. Ze klinkt als volgt: “Coaching is unlocking a person’s potential to maximise their own performance. It’s helping them to learn rather than teaching them.” Vrij vertaald naar het Nederlands zegt Tim: “Coaching is iemands potentieel ontsluiten zodat die optimaal presteert. Coaching is veeleer iemand ondersteunen bij het bijleren dan iemand onderrichten.”

Verwar prestatiecoaching niet met therapie. Coaching is werkgerelateerd, proactief en gericht op het bewustzijn. Therapie is een andere tak van sport. Therapie is niet werkgerelateerd, eerder reactief en gericht op het onderbewuste van een individu. Haal je deze twee door elkaar, dan doe je meer kwaad dan goed. In zijn artikel ‘The Very Real Dangers of Executive Coaching’ (Harvard Business Review), wijst Steve Berglas op deze risico’s en – jammer genoeg – op de gewoonte van ongeschoolde coaches om dieper in te gaan op psychotherapeutische kwesties dan ze vakkundig aankunnen.

De essentie van coaching

Je kan beperkt succes boeken door vlijtig met een coachingmodel aan de slag te gaan. Maar zonder een degelijk begrip in de onderliggende dynamiek benut je nooit het volle potentieel. En dit is jammer genoeg het geval bij heel wat van de mensen die zich vandaag ‘coach’ noemen.

Wat is dan de essentie van coaching? Jij, als coach, helpt iemand om bewustijn te vergroten – een klik maken of ‘Aha Erlebnis’ zoals ze ook wel eens zeggen en vervolgens verantwoordelijkheid te nemen.

 

Bewustzijn: het verzamelen van kwalitatieve, relevante input

Onze hersenen kunnen maar een beperkte hoeveelheid informatie gelijktijdig verwerken. We hebben een mechanisme in onze hersenen dat alle inkomende signalen filtert en alleen de belangrijkste doorlaat. Zonder dit mechanisme kan je niet functioneren. Dit selectieproces gebeurt automatisch, zonder bewuste inspanningen. Je hoeft helemaal niets te doen. Wat je wel kan doen, is je hersenen voeden met betere input en zo beïnvloeden welk belang je hersenen hechten aan bepaalde informatie.

Door bewust te zijn – of met andere woorden, je zintuigen en je brein te activeren – bepaal je zelf de kwaliteit van de input die je hersenen ontvangen en het belang dat ze eraan hechten.

Wat heeft dit met coaching te maken? Prestatiecoaching wil de prestaties verbeteren – de output. De output verbetert wanneer de input beter is. En dat laatste bevorder je via een beter bewustzijn. Dus als je jouw coachee kan helpen om zijn bewustzijn te verbeteren en betere input te verzamelen, verhoog je de kans op betere prestaties aanzienlijk.

Als coach kan je iemand niet opleggen dat hij zijn bewustzijn moet verhogen. De bal ligt op de helft van de coachee. Hij moet zijn brein sturen en activeren door te focussen. Jij vergemakkelijkt dit proces door de juiste vragen te stellen.

Verantwoordelijkheidszin: de keuze van de coachee om zijn verantwoordelijkheid op te nemen

Verantwoordelijkheidszin is het tweede belangrijke element binnen prestatiecoaching. Wanneer je met volle overtuiging de verantwoordelijkheid voor je actieplan opneemt, zal je betrokkenheid toenemen. Dit leidt onvermijdelijk tot betere prestaties.

Je prestaties verbeteren niet als je verplicht wordt verantwoordelijk te zijn, of als dat van jou verwacht wordt – of zelfs wanneer je verantwoordelijkheid toegewezen krijgt. Je voert de taak misschien uit om een dreigement of een straf te ontlopen, maar het is onwaarschijnlijk dat je prestaties optimaal zijn.

Wat heb je dan nodig om verantwoordelijkheidszin te creëren? Vrije keuze. Want kunnen kiezen gaat gepaard met verantwoordelijkheid. Als coach kan ik je helpen bij het denkproces door vragen te stellen, maar de uiteindelijke beslissing om al dan niet over te gaan tot actie ligt bij jou. Dit is altijd zo, zelfs als je besluit niet te handelen.

Conclusie? Iemand voelt zich niet verantwoordelijk als hij louter gevraagd wordt zich verantwoordelijk te gedragen. Dit hangt samen met het maken van een bewuste keuzes. Want kunnen kiezen om voor een actie al dan niet verantwoordelijkheid op te nemen is een fantastische stimulans voor verantwoordelijkheidszin.

Stel de juiste vragen, in de juiste volgorde en … luister naar de antwoorden

Je weet nu dat het genereren van bewustzijn en verantwoordelijkheidszin de beste manier is om je coachee te helpen topprestaties neer te zetten. Bewustzijn en verantwoordelijkheidszin vormen de twee sleutelelementen waarop je coaching zich moet concentreren.

Vragen stellen, in plaats van zaken opleggen, is de beste manier om je coachee mentaal te betrekken. En aangezien je op zoek bent naar de hoogst mogelijke betrokkenheid, is het stellen van vragen je belangrijkste communicatiemiddel.

“Maar welke vragen stel ik?” is misschien de volgende vraag die bij je opkomt. Je vragen moeten bewustzijn en verantwoordelijkheidszin opwekken bij je coachee. Willekeurige vragen stellen heeft geen zin.

Een doeltreffende aanpak bestaat uit twee aspecten: de juiste vragen stellen en die ook in de juiste volgorde stellen. Omdit dit laatste beter te beheersen kan je terugvallen op een coachingmethodiek, zoals GROW.                            

In hun boek Coaching, Mentoring and Organisational Consultancy beschrijven Peter Hawkins en Nick Smith de zeven verschillende fasen in de ontwikkeling van een coachingcultuur. Ze helpen je om de huidige positie te bepalen en ze geven je ook een idee over de volgende na te streven stappen. Dit zijn ze:

  • Fase 1. De organisatie stelt externe coaches aan voor enkele senior managers.
  • Fase 2. De organisatie ontwikkelt een interne coaching- en mentoringcapaciteit.
  • Fase 3. De organisatie ondersteunt actief verschillende coachinginitiatieven.
  • Fase 4. Coaching is de norm voor individuen, teams en de hele organisatie.
  • Fase 5. Coaching is ingebed in het HRM-beleid en het prestatiemanagement van de organisatie.
  • Fase 6. Coaching is de overheersende managementstijl in de hele organisatie.
  • Fase 7. Coaching is ‘hoe we zaken doen met al onze stakeholders’.

Aan de slag: 4 tips

De oude ‘wortel en stok’-managementstijl heeft zijn beste tijd gehad. Steeds meer bedrijven zien in dat mensen beter presteren als ze verantwoordelijkheid nemen omdat ze dat willen in plaats van omdat ze dat moeten. Deze evolutie is een groeiproces voor het individu én voor het bedrijf. Een dergelijke overgang realiseer je niet van de ene dag op de andere.

Hoewel coaching een enorme opmars kent, wordt het nog steeds voornamelijk gezien en gebruikt als een individuele interventie. Laat ik duidelijk zijn. Coaching op individuele basis biedt veel voordelen, maar je organisatie kan nog een stap verder gaan. En die stap kan de implementatie van je strategie echt vooruit helpen.

Wil je hier de vruchten van plukken? Dat kan. Je bereikt het meest door de coachingprincipes te introduceren in de managementstijl van alle managers van je bedrijf. Met andere woorden, coaching wordt de overheersende managementstijl van je organisatie. De ‘manager als coach’ helpt de individuele hindernissen van collega’s wegnemen om zo de strategie-implementatie te vergemakkelijken.

Hieronder ontdek je vier tips die je helpen om je organisatie om te vormen tot een coachende onderneming.

Tip 1: Ontwikkel en communiceer een gemeenschappelijke coachingvisie

Zoals ik al zei bestaat er geen eenduidige, algemeen aanvaarde definitie van coaching. Als je vraagt wat de mensen binnen je organisatie verstaan onder de term, krijg je vast en zeker een waaier van definities en benaderingen te horen.

Neem de tijd om de verschillende ideeën, definities en modellen te verzamelen. Kies daarna de definitie die het beste bij je organisatie past of creëer een nieuwe definitie door de beste elementen samen te voegen. Houd het simpel en focus op wat belangrijk is – de context van verantwoordelijkheidszin en bewustzijn.

Wanneer je het met elkaar eens bent over het algemene coachingkader en de definitie ervan, bestaat je volgende uitdaging erin dit te communiceren.

 

Tip 2: Ontrafel de geheimen van de dramadriehoek

Coaching is in de meeste gevallen een gesprek tussen twee personen, een één-op-één interactie. Maar de voordelen mogen niet beperkt blijven tot die twee mensen in de kamer. Coaching moet ook voor de organisatie een meerwaarde creëren.

Dit creëert de behoefte aan een driehoekspartnerschap tussen de organisatie, de coachee en de coach. Dit wordt vaak de dramadriehoek genoemd – met de coachee als slachtoffer, de organisatie als boeman en de coach als redder – omdat het een grote uitdaging vormt om een win-winsituatie te bereiken.

Wees je bewust van deze uitdaging en bespreek hem met je collega’s. Je kan verschillende acties ondernemen om dergelijke spanningen op te lossen of te verminderen. Een aantal voorbeelden:

  • Zorg ervoor dat coaching niet alleen maar een leuk extraatje is voor enkele kaderleden, maar juist de hoeksteen van je ontwikkelaanpak.
  • Organiseer regelmatig gezamenlijke vergaderingen met interne en externe coaches.
  • Concentreer de coachinguitgaven op de gebieden die een verschil kunnen maken voor de toekomst van de organisatie.
  • Ontwikkel een aanpak om de meerwaarde van coaching voor de organisatie in kaart te brengen.

Tip 3: Bouw een ontwikkelingsplatform voor coaching

Coaching is een vaardigheid die iedereen kan leren. Ze vergt alleen tijd, inspanning en wat doorzettingsvermogen. Als jouw organisatie coaching ernstig neemt, dan is het een goed idee om over een gestructureerde ontwikkelaanpak te beschikken – een ontwikkelingsplatform voor coaching.

Tip 4: Coach de coach

Als je wilt dat medewerkers zelf gaan coachen, maak dan gebruik van een coachingaanpak. Uit ervaring weet ik dat leren coachen via coaching een schitterende manier is om snel vooruitgang te boeken. En beschik je eenmaal over wat ervaring, dan geeft het coachen van anderen over coaching ook jouw leercurve een nieuwe stimulans.

De_Vos_Ans_circle.pngReflectie prof. dr. Ans De Vos 
Next Generation Work
SD Worx Chair 'Sustainable careers'
Antwerp Management School

Coaching is nog steeds een erg populaire tool om medewerkers te laten groeien in hun ontwikkeling en tot betere prestaties te komen. Toch zien we in ons recente Loopbaanbrekend Onderzoek dat we samen met SD Worx uitvoerden, een dalende trend. Zo’n 20 procent van de 415 respondenten (HR managers en bedrijfsleiders) geeft aan dat coaching in hun organisatie aanwezig is voor iedereen, bij 42 procent is dat enkel voor specifieke doelgroepen.

Er zijn dus heel wat organisaties waar coaching vandaag nog niet ingeburgerd is. Belangrijker dan de aanwezigheid van deze methodiek, is echter of het doel van coaching, medewerkers faciliteren in hun (performantie)ontwikkeling, op andere manieren wordt gerealiseerd. Idealiter zou je immers kunnen stellen dat wanneer er een feedbackcultuur is in de organisatie, formele coaching minder nodig is – of alleen kan worden ingezet bij heel specifieke ontwikkelingsgerichte noden.

De grootschalige enquête naar Zinvol Werk die we afgelopen lente uitvoerden in samenwerking met De Standaard (www.destandaard.be/werktest) en de NWOW-coalitie toont aan dat er wat dat laatste betreft nog heel wat werk aan de winkel is. Van de 46.920 respondenten zegt 33 procent geen feedback te krijgen die hen helpt bij de uitvoering van hun job. Slechts 30 procent zegt dat ze door hun werkomgeving worden aangemoedigd om feedback te zoeken als ze zich onzeker voelen over hun jobprestaties. Om te komen tot een feedbackcultuur is het daarom belangrijk om coaching niet te beperken tot professionele coaching door interne of externe coaches maar medewerkers elkaar ook te leren coachen als peers.

De mogelijkheden van peer coaching

Coaching kan dus ook door medewerkers die elkaars ‘peer’ zijn, dus op hetzelfde niveau / binnen dezelfde context functioneren, de rol te laten opnemen om elkaar te coachen. Dit heeft een dubbel voordeel: medewerkers oefenen vaardigheden zoals feedback geven, open vragen stellen en actief luisteren. Dit kan op zich motiverend werken doordat het nieuwe mogelijkheden tot groei biedt. Voor wie ambities heeft om door te groeien naar een leidinggevende rol vormen deze coaching ervaringen en de opgedane competenties een extra troef.

Daarnaast is peer coaching ook een manier om medewerkers waarde voor elkaar te laten creëren. Als peers zijn ze bovendien goed geplaatst om met elkaar in dialoog te gaan over hun ontwikkeling. Ze delen immers gelijkaardige ervaringen. Het versterkt bovendien de connecties tussen medewerkers en verhoogt op die manier hun sociaal kapitaal. Feedback krijgen van diegenen die je kennen is erg verrijkend. Door medewerkers via peer coaching intervisies op een gestructureerde manier met elkaar in dialoog te gaan, bouw je ook mee aan een feedbackcultuur die zich kan voortzetten buiten deze sessies om.

Beperk de focus van coaching niet tot prestatieverbetering

Wanneer coaching enkel wordt gereserveerd om prestaties te verbeteren, blijven de mogelijkheden onderbenut. Een proces van peer coaching geeft al aan dat het om ontwikkeling in ruimere zin gaat. Nu worden coaching en loopbaanbegeleiding doorgaans als twee afzonderlijke processen gezien. Door coaching ruimer in te zetten op ontwikkeling, sla je de brug naar loopbanen. Door dit breder perspectief te nemen creëer je meer mogelijkheden voor medewerker om vanuit feedback en dialoog over talenten, ambities, waarden en mogelijkheden een toekomstperspectief op te nemen. Dit kan niet enkel motiverend werken in het kader van loopbaanontwikkeling, maar ook meer goesting geven om in de huidige job sterker in te zetten op de eigen talenten. Opnieuw vormen peers hierbij een waardevolle bron, niet enkel om via een 360° feedback oefening in het kader van formele coaching feedback te geven maar ook doorheen een meer continu doorgetrokken peer coaching proces.

Leestip over hoe ontwikkeling het DNA van je organisatiecultuur te maken: Kegan, R., Lahey, L., Fleming, A. (2016). An everyone culture. Boston: Harvard Business Review Press.


Meer in deze reeks:

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!