HR_in_business_titelvisual_v.3.png

Als aanloop naar onze reeks over strategie-implementatie door Jeroen De Flander hierbij 12 inzichten over het onderwerp. Vervolgens gaat Prof Ans De Vos in dialoog met strategie expert Jeroen en kadert en nuanceert zijn stellingen.

 

1. Strategie-implementatie is een ruim vakgebied met vage grenzen

Het omvat meerdere processen – van budgettering tot het evalueren van individuele doelstellingen, en beslaat alle functionele domeinen.

 

2. Strategie-implementatie is een discipline op zich

Een strategie in de praktijk brengen is niet hetzelfde als een strategie ontwikkelen. Er gelden andere spelregels, er zijn andere mogelijke valkuilen en andere succesformules. Deze vier belangrijke zaken maken het verschil:

  • Iedereen werkt mee. Van de CEO tot de medewerkers, iedereen is betrokken bij het uitvoeren van de strategie. De rollen kunnen verschillen, maar elk individu draagt bij tot de inspanning van de organisatie om de strategie in resultaten om te zetten.
  • Het duurt veel langer. Je ontwikkelt een strategie in enkele weken (of hoogstens in een aantal maanden), maar de uitvoering ervan duurt gemakkelijk meerdere jaren. Het is als het verschil tussen een sprint en een marathon.
  • Je moet zowel denken op korte als op lange termijn. Tijdens het uitvoeren moet je oog hebben voor de eindbestemming op lange termijn. Tegelijkertijd moet je je zorgen maken over de operationele acties van morgen.
  • Het vereist een specifieke set vaardigheden. Een andere sport beoefenen vraagt om andere vaardigheden. Analytisch denken is veruit de belangrijkste strategievaardigheid. Strategiehelden hebben daarnaast ook sterke interactievaardigheden nodig, voor bijvoorbeeld communicatie en coaching.

3. Fantastische strategie-implementatie vereist een fantastische strategie

Hoewel strategie-implementatie sterk verschilt van het ontwikkelen van een strategie, kan het ene niet zonder het andere. In feite kan een fantastische uitvoering geen zwakke strategie compenseren. 

 

4. Strategie-implementatie vereist jouw aandacht vanaf het begin

En het begin is de formuleringsfase van de strategie. Implementatie is niet iets waarover je begint na te denken als de strategie al vastligt. Je denkwerk over de uitdagingen van strategie-implementatie moet beginnen op hetzelfde moment dat je de strategie bepaalt.

Hier volgt een overzicht van de vijf belangrijkste implementatiehindernissen. Houd ze in je achterhoofd terwijl je de strategie ontwikkelt. Om je op weg te helpen, geef ik je voor elke hindernis ook de belangrijkste vragen die je je moet stellen.

  • De huidige bedrijfscultuur. Strategieën die een grote cultuurverandering vragen zijn gedoemd om te mislukken. Deze zijn immers heel moeilijk te realiseren. Vraag je af: “Hoe groot is de cultuurverandering die nodig is om de nieuwe strategie in praktijk te brengen?” en “Is de vereiste verandering realistisch?”.
  • De bestaande machtsstructuren. Elke organisatie heeft haar eigen machtsstructuren, onzichtbaar aan de oppervlakte en onderdeel van de ‘ongeschreven wetten’ binnen de organisatie. Maar ze bestaan. En ze zullen je acties beïnvloeden. Stel jezelf de volgende vragen: “Wat zijn de huidige machtsstructuren binnen onze organisatie?” en “Hoe zullen die de uitvoering van de strategie die we ontwikkelen, beïnvloeden?”.
  • De mogelijkheid om te veranderen. Elke strategie vergt een veranderingsinspanning. En die inspanning is altijd groter dan verwacht. Vraag jezelf af: “Hoeveel verandering kan onze organisatie aan?”.
  • De kwaliteit van de bestaande processen. Je nieuwe strategie zal beroep doen op bestaande processen in jouw organisatie. Die processen verbeteren is mogelijk, maar dit vraagt tijd. Dus vraag je af: “Zijn er betere processen nodig?” en “Hoe lang zal het realistisch gezien duren om die verbetering te realiseren?”.
  • De kwaliteit van onze vaardigheden. Dit hangt samen met het voorgaande. Processen hebben competente mensen nodig om ze uit te voeren. Stel jezelf de vragen: “Hoe competent zijn onze managers?”, “Welke competenties moeten verbeteren?” en “Hoe lang zal het realistisch gezien duren om die verbetering te realiseren?”.

5. Strategie-implementatie heeft een sterk tijdsgebonden volgorde

Je doet niet alles tegelijkertijd. De ene fase gebeurt na de andere, en de volgorde is belangrijk.

 

6. Strategie-implementatie vereist een naadloze integratie van organisationele en individuele prestaties

Je kan naar prestatie kijken vanuit een organisationeel of individueel perspectief. Maar om je strategie te realiseren is een verbinding tussen beide van groot belang. De meesten onderschrijven deze stelling, maar weinigen brengen ze echt in de praktijk.

 

7. Strategie-implementatie vraagt duidelijke verantwoordelijkheden

Strategie-implementatie gebeurt op verschillende organisatieniveaus. Afhankelijk van de grootte van de onderneming speelt het zich af op bedrijfsniveau, op één of meer tussenliggende niveaus – doorgaans afdeling, departement of team genoemd – en op het individuele niveau.

In grote ondernemingen kan je tot 10 verschillende betrokken partijen hebben, waaronder het hoofdkantoor, de bedrijfsonderdelen, functionele lijnen, regionale structuren en soms zelfs verschillende landen.

Bovendien worden binnen deze structuren de verantwoordelijkheden vaak verdeeld tussen verschillende afdelingen - HRM, financiën, strategie, … - en het lijnmanagement. Je kan je wel voorstellen dat het niet zo moeilijk is om je strategie in zo’n structuur uit het oog te verliezen. Daarom is het cruciaal om de verantwoordelijkheden van alle betrokken partijen vanaf het begin duidelijk vast te leggen.

 

8. Strategie-implementatie vereist horizontale afstemming

Voortbouwend op het vorige punt, benadruk ik graag het belang van een sterke horizontale samenwerking tussen het lijnmanagement en de ondersteunende afdelingen. Hun interactie moet verder reiken dan de jaarlijkse budgetvergadering en de maandelijkse operationele opvolging.

 

9. Strategie-implementatie heeft helden nodig

De manager is een sleutelfiguur in het hele strategie-implementatieproces. Hij heeft een belangrijke rol in een waaier van activiteiten. Welke? Ik zet er enkele op een rijtje: de communicatie van de strategie, de vertaling van de strategie naar de divisies/afdelingen/teams, de definitie van zijn individuele doelstellingen en de bepaling van individuele doelstellingen voor de teamleden.

De kwaliteit van je strategie-implementatie hangt dan ook sterk af van de doeltreffendheid van je managers. Hoe beter je managers hun rol in het proces opnemen, hoe beter de resultaten zullen zijn.

Dit vereist de juiste attitude. Uitvoering is niet iets waar enkel anderen (lees: de medewerkers) zich mee bezig moeten houden. Elke manager moet:

  • het belang van strategie-implementatie erkennen;
  • begrijpen waar strategie-implementatie om draait;
  • strategie-implementatie zien als een essentieel onderdeel van leiderschap;
  • weten hoe hij zijn cruciale rol in het proces maximaliseert;
  • de benodigde vaardigheden ontwikkelen.

Bovendien moeten senior managers de nodige processen in de organisatie opzetten om te verzekeren dat alle managers hun rol goed kunnen invullen. Dat op zich is al een uitdaging.

 

10. Strategie-implementatie vereist metingen

In veel organisaties is strategie-implementatie nog een ‘zwarte doos’. Je stopt er aan de ene kant je strategie in en aan de andere kant komt er een resultaat uit. Maar niemand weet precies wat er ondertussen gebeurt. Het is onmogelijk te zeggen welke aannames van de strategie juist blijken te zijn en welke niet. Erger nog, bedrijven voeren soms bepaalde strategische veranderingen door, maar omdat ze niet weten wat de sleutelelementen van succes zijn, doen die veranderingen meer kwaad dan goed.

Dus, net als bij elke andere bedrijfsactiviteit zoals logistiek, verkoop en IT is het cruciaal dat je meet! Hoog tijd dus om de implementatiedoos te openen en te zien wat erin zit:

  • Zoek de sterke en zwakke punten in jouw implementatieproces. Vergelijk ze indien mogelijk met je concurrenten. Evalueer het complete proces of richt je op een of twee stappen. Doe de oefening voor de organisatie, één of meerdere afdelingen, of start op teamniveau.
  • Focus je energie op de zaken die er het meest toe doen voor de organisatie. Breng ze in kaart en bepaal meetpunten.
  • Vergeet niet te blijven doen wat je goed doet. Zorg ervoor dat je ook de sterke punten van je implementatieproces kent en opvolgt.
  • Wees geduldig. Het vraagt tijd om vaardigheden op te bouwen. Kleine organisaties kunnen maar beter op 18 maanden rekenen. Voor een grote multinational kan het tot 3 jaar duren. Jouw manier van meten moet rekening houden met deze lange termijnen.
  • Stel tussentijdse doelen en meet je vorderingen. Meet niet alleen de voortgang ten opzichte van je einddoel. Bepaal ook tussentijdse doelen en bijhorende meetpunten.

11. Strategie-implementatie is een permanent proces

Continu veranderende omgevingen, klanten, concurrenten en werknemers maken van strategie-implementatie een permanent proces. Institutionaliseer het dan ook in je organisatie als een permanente activiteit – een inherent onderdeel van de cultuur en het DNA van je organisatie – die gedreven wordt door volharding en discipline.

 

12. Strategie-implementatie wordt volwassen

Robert Kaplan en David Norton ontketenden in 1992 met de introductie van de Balanced Scorecard een nieuwe managementrevolutie. Oorspronkelijk bedoeld als een nieuwe manier om strategie te meten, werd de Balanced Scorecard al snel hét instrument dat managers harder doet nadenken over de implementatie van hun strategie. Nu, meer dan een decennium later, is strategie-implementatie op weg om een volwaardig kennisdomein te worden – net zoals logistiek, aankoop of IT.

 

De_Vos_Ans_circle.pngReflectie professor dr. Ans De Vos, Next Generation Work

Antwerp Management School

“Let op voor een over-rationaliseren van het implementatieproces”

Strategie-implementatie heeft onmiskenbaar een sterke link met HR. De strategie van de organisatie is het ankerpunt voor de uitbouw van het HR-beleid. Het is de kern van alles wat met strategisch HRM van doen heeft: hoe zorg je er via een goed HR-beleid voor dat iedereen in de organisatie bijdraagt aan het realiseren van de strategie?

Het menselijk kapitaal van de organisatie is onmiskenbaar een van de voornaamste assets om strategie te realiseren en de stappen die Jeroen beschrijft vormen in die zin zowel voor HR managers als voor people managers een goede leidraad om strategie te implementeren.

Tegelijk mag je deze implementatie echter niet over-rationaliseren. Naast de “strategie” is er immers ook de “psychologie” die menselijk gedrag verklaart: het is niet enkel de strategische richting, het weloverwogen cascaderen van doelen en opvolging ervan, en duidelijke commicatie, die succesvolle implementatie zullen beïnvloeden. Evenzeer belangrijk is om naast deze “top down” benadering ook “bottom up” te vertrekken. En daarmee bedoel ik niet (enkel) het empoweren of mee betrekken van medewerkers in het strategisch verhaal. Maar ook om te begrijpen vanuit welk kader medewerkers – ook de leidinggevenden – kijken naar de organisatie, hun job, hun loopbaan en hoe dit hun reactie op en betrokkenheid bij strategie-implementatie beïnvloedt. En deze percepties zijn niet altijd zo rationeel als we wel willen denken. Het werk van Daniël Kahneman, de enige psycholoog die ooit de Nobelprijs voor de Economie won, toont dit helder aan: het kader van waaruit we naar de de realiteit kijken bepaalt onze keuzes en bij het maken van keuzes zal het vermijden van verlies vandaag altijd doorwegen op mogelijke winst in de toekomst.

Verwacht dus niet dat leidinggevenden bijvoorbeeld zonder meer zullen meegaan in een strategie die meer inzet op groei, wanneer je bijvoorbeeld targets qua omzet bepaalt op basis van de omvang van het team: als targets meteen toenemen wanneer je team groeit, maar de inlooptijd van een nieuwe medewerker niet wordt meegerekend, is het begrijpelijk dat niet elke leidinggevende enthousiast zal meegaan in het implementeren van die strategie: het verlies (groter risico op het niet behalen van een target dat toeneemt terwijl je de resultaten van de nieuwkomer nog niet kent en integendeel tijd moet besteden aan coaching en inwerken in de job) is duidelijker dan de potentiële winst. Om dit te vermijden is het belangrijk om vanuit een goed communicatieplan het belang voor de organisatie als een referentiekader naar voor te schuiven, en dus te vermijden dat leidinggevenden enkel vanuit hun eigen team denken, én om initiatieven te nemen die dit ogenschijnlijke ‘verlies’ voor leidinggevenden reduceren, bijvoorbeeld door die inlooptijd te erkennen bij de target-setting. Zonder dialoog en zonder aandacht voor deze irrationele kant van strategie-implementatie riskeer je daarom weliswaar een ideaal stappenplan te hebben, maar toch elders uit te komen dan je had beoogd.

Het ‘psychologisch contract’ kan hierbij een relevant kader vormen om wederzijdse verwachtingen te kaderen en te bespreken. Besteed bij strategie-implementatie dus ook aandacht aan wat medewerkers verwachten, waaraan zij belang hechten in hun job en maak bespreekbaar hoe hun bijdrage tot de organisatie ook resulteert in positieve resultaten voor henzelf. En, zeker bij veranderingen, hoe die zaken die ze moeten ‘opgeven’ of loslaten, zullen plaatsmaken voor andere zaken die eveneens motiverend werken.

 

Meer in deze reeks:

Reacties