1. Een ruim vakgebied met vage grenzen
Het omvat meerdere processen – van budgettering tot het evalueren van individuele doelstellingen, en beslaat alle functionele domeinen.
2. Een discipline op zich
Een strategie in de praktijk brengen is niet hetzelfde als een strategie ontwikkelen. Er gelden andere spelregels, er zijn andere mogelijke valkuilen en andere succesformules. Deze vier belangrijke zaken maken het verschil:
- Iedereen werkt mee. Van de CEO tot de medewerkers, iedereen is betrokken bij het uitvoeren van de strategie. De rollen kunnen verschillen, maar elk individu draagt bij tot de inspanning van de organisatie om de strategie in resultaten om te zetten.
- Het duurt veel langer. Je ontwikkelt een strategie in enkele weken (of hoogstens in een aantal maanden), maar de uitvoering ervan duurt gemakkelijk meerdere jaren. Het is als het verschil tussen een sprint en een marathon.
- Je moet zowel denken op korte als op lange termijn. Tijdens het uitvoeren moet je oog hebben voor de eindbestemming op lange termijn. Tegelijkertijd moet je je zorgen maken over de operationele acties van morgen.
- Het vereist een specifieke set vaardigheden. Een andere sport beoefenen vraagt om andere vaardigheden. Analytisch denken is veruit de belangrijkste strategievaardigheid. Strategiehelden hebben daarnaast ook sterke interactievaardigheden nodig, voor bijvoorbeeld communicatie en coaching.
3. Een fantastische strategie is noodzakelijk
Hoewel strategie-implementatie sterk verschilt van het ontwikkelen van een strategie, kan het ene niet zonder het andere. In feite kan een fantastische uitvoering geen zwakke strategie compenseren.
4. Vereist jouw aandacht vanaf het begin
Strategie-implementatie vereist vanaf het begin - en het begin is de formuleringsfase van de strategie - jouw aandacht. Implementatie is niet iets waarover je begint na te denken als de strategie al vastligt. Je denkwerk over de uitdagingen van strategie-implementatie moet beginnen op hetzelfde moment dat je de strategie bepaalt.
Hier volgt een overzicht van de vijf belangrijkste implementatiehindernissen. Houd ze in je achterhoofd terwijl je de strategie ontwikkelt. Om je op weg te helpen, geef ik je voor elke hindernis ook de belangrijkste vragen die je je moet stellen.
- De huidige bedrijfscultuur. Strategieën die een grote cultuurverandering vragen zijn gedoemd om te mislukken. Deze zijn immers heel moeilijk te realiseren. Vraag je af: “Hoe groot is de cultuurverandering die nodig is om de nieuwe strategie in praktijk te brengen?” en “Is de vereiste verandering realistisch?”.
- De bestaande machtsstructuren. Elke organisatie heeft haar eigen machtsstructuren, onzichtbaar aan de oppervlakte en onderdeel van de ‘ongeschreven wetten’ binnen de organisatie. Maar ze bestaan. En ze zullen je acties beïnvloeden. Stel jezelf de volgende vragen: “Wat zijn de huidige machtsstructuren binnen onze organisatie?” en “Hoe zullen die de uitvoering van de strategie die we ontwikkelen, beïnvloeden?”.
- De mogelijkheid om te veranderen. Elke strategie vergt een veranderingsinspanning. En die inspanning is altijd groter dan verwacht. Vraag jezelf af: “Hoeveel verandering kan onze organisatie aan?”.
- De kwaliteit van de bestaande processen. Je nieuwe strategie zal beroep doen op bestaande processen in jouw organisatie. Die processen verbeteren is mogelijk, maar dit vraagt tijd. Dus vraag je af: “Zijn er betere processen nodig?” en “Hoe lang zal het realistisch gezien duren om die verbetering te realiseren?”.
- De kwaliteit van onze vaardigheden. Dit hangt samen met het voorgaande. Processen hebben competente mensen nodig om ze uit te voeren. Stel jezelf de vragen: “Hoe competent zijn onze managers?”, “Welke competenties moeten verbeteren?” en “Hoe lang zal het realistisch gezien duren om die verbetering te realiseren?”.
5. Een sterk tijdsgebonden volgorde
Je doet niet alles tegelijkertijd. De ene fase gebeurt na de andere, en de volgorde is belangrijk.
6. Een naadloze integratie van organisationele en individuele prestaties
Je kan naar prestatie kijken vanuit een organisationeel of individueel perspectief, maar om je strategie te realiseren is een verbinding tussen beide van groot belang. De meesten onderschrijven deze stelling, maar weinigen brengen ze echt in de praktijk.
7. Duidelijke verantwoordelijkheden
Strategie-implementatie gebeurt op verschillende organisatieniveaus. Afhankelijk van de grootte van de onderneming speelt het zich af op bedrijfsniveau, op één of meer tussenliggende niveaus – doorgaans afdeling, departement of team genoemd – en op het individuele niveau.
In grote ondernemingen kan je tot 10 verschillende betrokken partijen hebben, waaronder het hoofdkantoor, de bedrijfsonderdelen, functionele lijnen, regionale structuren en soms zelfs verschillende landen.
Bovendien worden binnen deze structuren de verantwoordelijkheden vaak verdeeld tussen verschillende afdelingen - HRM, financiën, strategie, … - en het lijnmanagement. Je kan je wel voorstellen dat het niet zo moeilijk is om je strategie in zo’n structuur uit het oog te verliezen. Daarom is het cruciaal om de verantwoordelijkheden van alle betrokken partijen vanaf het begin duidelijk vast te leggen.
8. Horizontale afstemming
Voortbouwend op het vorige punt, benadruk ik graag het belang van een sterke horizontale samenwerking tussen het lijnmanagement en de ondersteunende afdelingen. Hun interactie moet verder reiken dan de jaarlijkse budgetvergadering en de maandelijkse operationele opvolging.
9. Helden zijn nodig
De manager is een sleutelfiguur in het hele strategie-implementatieproces. Hij heeft een belangrijke rol in een waaier van activiteiten. Welke? Ik zet er enkele op een rijtje: de communicatie van de strategie, de vertaling van de strategie naar de divisies/afdelingen/teams, de definitie van zijn individuele doelstellingen en de bepaling van individuele doelstellingen voor de teamleden.
De kwaliteit van je strategie-implementatie hangt dan ook sterk af van de doeltreffendheid van je managers. Hoe beter je managers hun rol in het proces opnemen, hoe beter de resultaten zullen zijn.
Dit vereist de juiste attitude. Uitvoering is niet iets waar enkel anderen (lees: de medewerkers) zich mee bezig moeten houden. Elke manager moet:
- het belang van strategie-implementatie erkennen;
- begrijpen waar strategie-implementatie om draait;
- strategie-implementatie zien als een essentieel onderdeel van leiderschap;
- weten hoe hij zijn cruciale rol in het proces maximaliseert;
- de benodigde vaardigheden ontwikkelen.
Bovendien moeten senior managers de nodige processen in de organisatie opzetten om te verzekeren dat alle managers hun rol goed kunnen invullen. Dat op zich is al een uitdaging.
10. Metingen
In veel organisaties is strategie-implementatie nog een ‘zwarte doos’. Je stopt er aan de ene kant je strategie in en aan de andere kant komt er een resultaat uit. Maar niemand weet precies wat er ondertussen gebeurt. Het is onmogelijk te zeggen welke aannames van de strategie juist blijken te zijn en welke niet. Erger nog, bedrijven voeren soms bepaalde strategische veranderingen door, maar omdat ze niet weten wat de sleutelelementen van succes zijn, doen die veranderingen meer kwaad dan goed.
Dus, net als bij elke andere bedrijfsactiviteit zoals logistiek, verkoop en IT is het cruciaal dat je meet! Hoog tijd dus om de implementatiedoos te openen en te zien wat erin zit:
- Zoek de sterke en zwakke punten in jouw implementatieproces. Vergelijk ze indien mogelijk met je concurrenten. Evalueer het complete proces of richt je op een of twee stappen. Doe de oefening voor de organisatie, één of meerdere afdelingen, of start op teamniveau.
- Focus je energie op de zaken die er het meest toe doen voor de organisatie. Breng ze in kaart en bepaal meetpunten.
- Vergeet niet te blijven doen wat je goed doet. Zorg ervoor dat je ook de sterke punten van je implementatieproces kent en opvolgt.
- Wees geduldig. Het vraagt tijd om vaardigheden op te bouwen. Kleine organisaties kunnen maar beter op 18 maanden rekenen. Voor een grote multinational kan het tot 3 jaar duren. Jouw manier van meten moet rekening houden met deze lange termijnen.
- Stel tussentijdse doelen en meet je vorderingen. Meet niet alleen de voortgang ten opzichte van je einddoel. Bepaal ook tussentijdse doelen en bijhorende meetpunten.
11. Een permanent proces
Continu veranderende omgevingen, klanten, concurrenten en werknemers maken van strategie-implementatie een permanent proces. Institutionaliseer het dan ook in je organisatie als een permanente activiteit – een inherent onderdeel van de cultuur en het DNA van je organisatie – die gedreven wordt door volharding en discipline.
12. Strategie-implementatie wordt volwassen
Robert Kaplan en David Norton ontketenden in 1992 met de introductie van de Balanced Scorecard een nieuwe managementrevolutie. Oorspronkelijk bedoeld als een nieuwe manier om strategie te meten, werd de Balanced Scorecard al snel hét instrument dat managers harder doet nadenken over de implementatie van hun strategie. Nu, meer dan een decennium later, is strategie-implementatie op weg om een volwaardig kennisdomein te worden – net zoals logistiek, aankoop of IT.
|
Lees meer in deze reeks:
- Strategie-implementatie: 12 dingen die jij als manager moet weten
- Hoe strategie te implementeren zonder ze te verliezen
- Een nieuwe HR-rol: strategiemarketing
- Performance Management: HR, wees niet te SMART
- Haal meer uit je matrix organisatie
- Geef je projectmanagers een boost
- Coaching, meer dan een modetrend
- Strategy meets HRM@AMS, de highlights
