In 2030, hoe zien onze jobs er dan uit? Welke competenties zijn ‘hot’? Hoe gaan werknemers en werkgevers in dialoog met elkaar? Wat zien we een leider doen? Hoe verbinden teamleden zich? En wat met ‘employee experience’? Hoe bouwen mensen in 2030 hun loopbaan duurzaam uit? Evolueren we naar meer flexwerkers?
Deze en andere vragen kregen we aangereikt van onze kennispartner Janssen Pharmaceutica in het kader van een strategische talent-oefening 2030. Op basis van onze huidige inzichten en verhaallijnen gingen we aan de slag met een toekomstprognose. Het resultaat zijn vijf concrete innovatiepistes, gebaseerd op 5 centrale thema’s binnen ons Competence Center ‘Next Generation Work’.
Een leider die alle touwtjes strak in handen heeft, perfect weet welke de volgende stap moet zijn en zijn/haar medewerkers kan beschermen tegen alle ongewenste invloeden van buiten het team, is een illusie. De context waarin we vandaag werken, is zo complex en onzeker, dat die traditionele verwachtingen ten aanzien van een leider (ook wel: orde, richting en bescherming) herzien moeten worden. Want de uitdagingen waar we vandaag voor staan, vergen vaak dat we zelf als individu veranderen en leiderschap opnemen. Denk bijvoorbeeld aan de aanpassing die de pandemie en het hybride werken met zich meebracht.
Iedereen leider? Is de rol van de leider dan helemaal uitgespeeld? Integendeel. Leiders in organisaties vandaag hebben de cruciale rol om ‘holding spaces’ te creëren. Ze doen dit door enerzijds ruimte te maken voor medewerkers’ emoties (containing), en anderzijds hun beeld van de ruimere context mee te geven (interpreting). Vaak heeft een leider immers een breder zicht op wat er binnen en buiten het team gebeurt, dan de individuele medewerkers/experten zelf. In deze holding spaces vinden medewerkers dan de tijd en ruimte om zelf op zoek te gaan, om beter te begrijpen wat de uitdaging voor hen betekent en om te ontdekken wat zij kunnen doen om er een antwoord op te bieden.
Een attitude van situationele nederigheid voor de leider past perfect bij het creëren van deze holding spaces. Omdat leiders in het algemeen een beter overzicht hebben dan individuele teamleden, kunnen zij heel wat relevante input geven. Maar omdat zij nog nooit in deze specifieke situatie geweest zijn, kunnen ze niet pretenderen dat ze weten wat er moet gebeuren. En dus laten ze ruimte voor tegengestelde info, voor vele invalshoeken en voor het in vraag stellen van wat we denken te weten.
Reflectie Janssen Pharmaceutica:
“De rol van de leider in én met het team zal inderdaad essentieel zijn om de toekomstige uitdagingen op te nemen. Het is zal geen cavalier-seul verhaal zijn. Het is een mooie rol voor de nieuwe leider om “holding spaces” te creëren waarin emoties én context én inhoud én teamdenken mogelijk is. Een rol waar we als organisatie de nodige aandacht aan moeten geven.”
