160414_HRM_4_key_dimensions_of_career_management_header.jpg

De verantwoordelijkheid voor carrièremanagement is geleidelijk aan het verschuiven van het bedrijf naar het individu. Nochtans is het interessant om te kijken naar de voordelen van carrièremanagement vanuit het standpunt van het bedrijf. In hoeverre kan een bedrijfsprestatie verklaard of verbeterd worden door organisatorisch carrièremanagement? Welke dimensies van carrièremanagement zijn cruciaal in dit proces? Gebaseerd op een enquête afgenomen door Antwerp Management School en SD Worx tonen we aan hoe carrièremanagement de bedrijfsprestatie kan verbeteren.

Voordelen van georganiseerd carrièremanagement voor de bedrijfsprestatie

Veel bedrijven hebben de neiging om te twijfelen aan de noodzaak van uitgebreid, organisatorisch carrièremanagement, omdat het een grote investering van tijd en geld impliceert. Het resultaat van zulke investeringen is steeds onzekerder, nu carrièrekeuzes een individuele verantwoordelijkheid worden. Veel theorieën beargumenteren echter dat investeren in het menselijk vermogen en de individuele loopbaanontwikkeling van de werknemers zowel voor het bedrijf als voor het individu voordelen oplevert op de lange termijn. Alles tezamen benadrukken deze theorieën vier cruciale dimensies binnen organisatorisch carrièremanagement: carrière adviezen, ontwikkelings I-deals, individuele verantwoordelijkheid en de overeenkomst tussen bestuur en HR.

Vanwege hun schijnbaar groot belang waren deze aspecten en hun impact de centrale vraag van de carrièremanagement-enquête die werd uitgevoerd door Antwerp Management School en SD Worx als deel van de Chair "Next Generation Work: Creating Sustainable Careers”. De enquête nam plaats in de lente van 2012, met meer dan 780 deelnemende organisaties. De vier dimensies van carrièremanagement werden elk individueel beschouwd, waardoor de noodzakelijkheid van de vier voorwaarden kon worden gemeten. Vanwege de grote schaal ervan leverde de enquête enkele interessante en relevante conclusies op in termen van organisatorisch carrièremanagement en het effect ervan op bedrijfsprestaties.

1. Carrièreadviezen

Ondersteunende en ontwikkelingsgerichte carrièreadviezen zijn een eerste belangrijke factor in carrièremanagement. Door de veranderlijke natuur van gelijktijdige carrières zijn bedrijven genoodzaakt om af te stappen van het traditionale ‘top-down’ beeld van een carrièreplan, met praktijken zoals carrièreladders en promotie ‘weggetjes’, en over te stappen naar ondersteunende en ontwikkelingsgerichte adviezen. Deze adviezen bevatten stimulansen voor onwikkelingsinitiatieven en mogelijkheden voor interne promotie. Carrièrestudies hebben aangetoond dat werknemers die merken dat hun werkgever investeert in hun carrièreontwikkeling meer toewijding aan hun bedrijf tonen, een individuele attitude die belangrijk wordt geacht voor het uitleggen van resultaten op organisatieniveau.

2. Ontwikkeling I-deals

De groeiende nood aan flexibiliteit binnen carrières vereist ook meer flexibiliteit in organisatorisch carrièrebeleid. Werknemers worden steeds proactiever in het herinrichten van hun jobs om deze meer in lijn te trekken van hun bekwaamheden, motivaties en passies. Dit kan bereikt worden met de zogenaamde I-deals, gepersonaliseerde overeenkomsten tussen individuele werknemers en werkgevers. Ontwikkelings I-deals, met betrekking tot carrièreontwikkeling, kunnen belangrijke hulpmiddelen zijn voor het scheppen van meer flexibiliteit binnen het bedrijf, door bijvoorbeeld extra leermogelijkheden en afwijkende carrièrestappen aan te bieden. Op deze manier kunnen de individuele carrièrebehoeften op een flexibele en individuele manier op één lijn geplaatst worden met de bedrijfsbehoeften, in plaats van bij één bedrijfssysteem te blijven dat gebaseerd is op lange termijn voorspelbaarheid en een ‘iedereen over één kam scheren’ mentaliteit. De positieve resultaten van het investeren in I-deals zowel op individueel niveau als op bedrijfsniveau zijn door studies aangetoond, zoals de verwachte persioenleeftijd en emotionele toewijding aan het bedrijf.

3. Individuele verantwoordelijkheid

Nu dat individuen een grotere actieve rol hebben in hun carrière, is de individuele verantwoordelijkheid een belangrijke factor geworden in carrièremanagement. Het is interessant om dit niet enkel vanuit het standpunt van het individu te bekijken maar ook vanuit het standpunt van het bedrijf. In hoeverre moet zelfgerichtheid verwacht worden van de werknemers van het bedrijf? En welke voordelen biedt dit? Veel bedrijven lijken hun carrièremanagement te baseren op het idee dat ‘de werknemer achter het stuur zit’ en besteden daarom niet veel aandacht aan de actieve rol die het individu kan spelen in het proces van carrièremanagement. Bovendien lijkt individuele verantwoordelijkheid geassocieerd te worden met een gebrek aan loyaliteit en leidt dit naar een angst om waardevolle werknemers te verliezen moesten die een carrière buiten het bedrijf nastreven. Als gevolg presenteert het veranderlijke carrière landschap werkgevers met een bepaalde onzekerheid. Een groot aantal studies toont echter aan dat zelfgerichtheid positieve resultaten kan voortbrengen zoals succes in de carrière, verkoopbaarheid en bedrijfstoewijding.

4. Overeenkomst tussen management en HR 

De groeiende individuele participatie in het proces van carrièremanagement vereist dat werknemers vaak omgaan met hun opzichters, om zo carrière ondersteuning te krijgen, I-deals te onderhandelen of hun verwachtingen te delen aangaande hun carrièreontwikkeling. In deze dagelijkse interacties zien we hoe het beleid van HR wordt omgezet in de praktijk. Lijnmanagers spelen hierbij een cruciale rol, door te communiceren met hun werknemers over hun carrière vooruitzichten, en deze informatie door te spelen naar HR. Deze bemiddelende rol van de lijnmanager wordt belemmerd door de verschuiving van lange termijn gebaseerde werkgever-werknemer relaties met voorspelbare carrièrepaden, naar een meer individuele en onzekere relatie. Omwille van deze reden heeft een efficiënt bedrijf een sterk HR-systeem nodig en vooral een overeenkomst over het organisatorische carrièremanagement tussen lijnmanagers en HR. De resultaten van tijd te investeren in zulk een onvereenkomst zijn positief voor zowel werknemers als werkgevers en hebben een positieve weerslag op, bijvoorbeeld, werktevredenheid, bedrijfsgebondenheid en algemene efficientie.

Bevindingen

De carrière-enquête over deze dimensies leidde tot zes conclusies.

Ten eerste kunnen we concluderen dat een nieuwe aanpak binnen het onderzoek naar carrièremanagement kan leiden tot nieuwe ideeën en conclusies. In onze enquête introduceerden we een nieuw theoretisch kader, bestaande uit de vier dimensies, en vervingen we de traditionele ‘top-down’ aanpak met een focus op het individu als centrale speler. Bovendien stapten we ook weg van de bekrompen visie op carrièremanagement adviezen waardoor we de aandacht vestigden op beleid en flexibiliteit.

Ten tweede hebben we niet enkel de vier dimensies en hun associaties beschreven maar hebben we ook hun causale complexiteit in acht genomen. We ontdekten drie mogelijkheden, alledrie leidend naar het resultaat van financieel presteren. De drie mogelijkheden, elk bestaande uit een verschillende combinatie van de vier dimensies, zijn onderling verschillend, maar voldoende om betere prestaties te behalen.

Ten derde kunnen we zien dat zowel de lineaire aanpak van de enquête als de configurale aanpak, in acht nemende de verschillende dimensies en hun complexe causale associaties, suggereert dat investeren in carrièremanagement niet enkel voordelen oplevert voor het individu maar ook op bedrijfsniveau.

Ten vierde zien we dat de dimensies van de individuele verantwoordelijkheid en I-deals aanwezig zijn in elk van de drie mogelijkheden. Dit toont aan dat deze de basisingrediënten zijn voor hedendaagse carrières, en wijzen op de relevantie van het bestuderen van deze dimensies op het niveau van het individu en het bedrijf.

Ten vijfde blijkt dat een overeenkomst tussen het bestuur en HR geen noodzakelijke noch een toereikende voorwaarde is voor het verbeteren van bedrijfsprestaties. Hoe dan ook, met de groeiende klemtoon op lijnmanagers als carrièrecoach en de afwezigheid van gecentraliseerde HR richtlijnen voor carrière adviezen, is een overeenkomst tussen het bestuur en een duidelijke HR strategie vereist.

Ten zesde, in onze enquête vermeldden we ook de ‘Human Capital Compositions’, die bestaat uit hooggewaardeerde en unieke werknemers van een bedrijf. Hoewel er verder onderzoek naar deze aspecten vereist is, kunnen we duidelijk het belang zien van hun rol op de impact op financiële bedrijfsprestaties.

Om de carrièremanagement van een bedrijf op een flexibele, individuele en moderne manier te verbeteren is er dus een investering van tijd en geld vereist, maar zoals onze enquête heeft aangetoond, zijn de resultaten hiervan niet enkel voordelig voor het individu maar ook voor het bedrijf, wat voor een verhoging zorgt van de werktevredenheid en de algemene bedrijfsprestaties. Deelname aan onderstaande enquête geeft je de kans om jouw beleid te toetsen. 

 Scan your career policy

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!