NL

Een wetenschappelijke kijk op start-upteams

Ecosystems startup corporate venturing

De oprichter van Pixar zei ooit: “If you give a good idea to a mediocre team, they will screw it up. But if you give a mediocre idea to a great team, they will make it work.” Maar wat is een sterk start-upteam? Welke teams kunnen ervoor zorgen dat een idee wordt omgezet in een succesvolle start-up? Een sluitend antwoord is moeilijk te geven, maar enkele belangrijke recente bevindingen, voortbouwend op jarenlang wetenschappelijk onderzoek, kunnen een duidelijker beeld scheppen.

Ondernemerschap heeft de laatste decennia een aantal belangrijke veranderingen ondergaan. Het beeld van de visionaire enkeling die geen enkel risico uit de weg gaat, is verdwenen. Ondernemers hebben vandaag verschillende methoden voorhanden om risico’s te verlagen (bv. lean start-up, effectuation/affordable loss, disciplined entrepreneurship…).

Corporate Venturing five reasons

De principes zijn telkens zeer gelijkaardig: hypotheses testen over de markt, de technologie of het businessmodel starten met een minimale inbreng van middelen, tot het moment dat het potentieel duidelijk bewezen is. Een ondernemer gaat zich vandaag ook vaker omringen door medeoprichters omdat een ondernemersproces nu eenmaal verschillende expertises vergt en emotioneel zeer uitdagend kan zijn. Daarenboven toont onderzoek aan dat start-upteams makkelijker financiering binnenhalen dan solo-ondernemers.

Consensus

Grote consensus is er wellicht bij investeerders wereldwijd over het antwoord op de vraag wat zij de belangrijkste voorwaarde vinden voor een investering in een start-up: het start-upteam! Maar wanneer de volgende vraag polst naar wat cruciaal is bij dat team, krijg je zeer gevarieerde, vage en soms tegenstrijdige antwoorden. Zoals: het moet een gepassioneerd team zijn met de juiste ervaring; een team dat bovendien kan omgaan met de rollercoaster die een start-up is en dat snel kan veranderen wanneer nieuwe opportuniteiten zich aandienen. Maar wat is een ervaren team? Welke teams kunnen makkelijker omschakelen bij nieuwe opportuniteiten? Hoe ziet een team eruit dat kan omgaan met de zgn. start-up rollercoaster? Recent wetenschappelijk onderzoek door de Antwerp Management School ging in op die drie elementen bij start-upteams.

Ervaring

Voorgaande ervaring wordt steeds als positief beschouwd bij start-up teams. Teams met bijvoorbeeld voldoende marktervaring kunnen mogelijk een sterkere inschatting maken van het marktpotentieel en van de gewenste go-to-market strategie. Onderzoek levert echter tegenstrijdige resultaten op. In sommige studies blijkt ervaring met de markt of de technologie positief; uit andere studies blijkt dat ze net geen of zelfs een negatieve bijdrage hebben tot succes. In een recent onderzoek van Antwerp Management School in samenwerking met ETH Zürich en University of Southern Florida volgden we meer dan 200 tech startups in Vlaanderen over een periode van 9 jaar (2009-2017) om er meer duidelijkheid in te brengen.

Verschillende types

Het onderzoek definieert twee fundamenteel verschillende types van start-ups die verschillende uitdagingen hebben om succesvol te worden. Enerzijds heb je tech-push start-ups met een interessante technologie die nog maar weinig of niet is geëxploiteerd. Hun voornaamste uitdaging ligt in het vinden van een winstgevende marktapplicatie. Anderzijds heb je de market-pull start-ups, die starten vanuit een marktnood. Zij hebben een heel andere uitdaging: een technologische oplossing vinden om de marktnood te beantwoorden. Uiteraard moeten start-ups zowel inzetten op markt als op hun oplossing, maar vaak is van bij het begin meer kennis van het ene dan van het andere aanwezig waardoor er een zekere verankering is bij ofwel de technologie ofwel de markt.

Diepgaand of breed?

De studie toont aan dat sommige oprichters aangewezen kenmerken kunnen hebben voor het ene type start-up terwijl die succes in de weg kunnen staan bij het andere type. Voor tech-push start-ups zijn ondernemersteams met diepgaande technologische ervaring en brede marktervaring het meest succesvol. Die teams hebben een diepgaand begrip van de technologie waarvan ze starten en hebben door hun brede marktervaring sneller zicht op verschillende mogelijke markten vooraleer ze een bepaalde marktapplicatie selecteren. Tech-push ondernemersteams met diepgaande marktervaring lopen dan weer het gevaar om hun technologie te pushen in die ene markt die ze goed kennen terwijl er mogelijk veel betere markten zijn die vaak niet in beschouwing worden genomen. Market-pull start-ups daarentegen zijn het meest succesvol wanneer ze diepgaande marktervaring en brede technologische ervaring hebben, compleet het omgekeerde.

“Zelden is het eerste businessplan van een start-up, of die werkt met nieuwe technologie dan wel zijn eerste stappen zet in een nog jonge opkomende markt, een goede inschatting”

Pivot-capaciteit

Een tweede aspect is het belang voor start-upteams om de capaciteit te ontwikkelen om te kunnen veranderen naar meer winstgevende opportuniteiten indien nodig, de zogenaamde ‘pivot’. Zelden is het eerste businessplan van een start-up, of die werkt met nieuwe technologie dan wel zijn eerste stappen zet in een nog jonge opkomende markt, een goede inschatting. Maar wat maakt nu dat sommige teams schijnbaar zonder veel moeite hun schip kunnen draaien terwijl andere teams heel veel moeilijkheden ondervinden? Een studie van Imperial College London samen met Antwerp Management School geeft een aantal praktische richtlijnen. Ondanks het feit dat start-ups aangezien worden als flexibele entiteiten, toont de studie aan dat ondernemers hun start-up zeer snel moeilijk manoeuvreerbaar kunnen maken. Een eerste aandachtspunt is de beslissingsstructuur. Wanneer start-ups geld ophalen met een bepaald businessplan, verschuift de focus van de ondernemer naar het operationele: aanwerven en managen van werknemers, installeren van een nieuwe raad van bestuur... Automatisch zal hij zich minder kunnen bezighouden met de laatste ontwikkelingen in de markt en komt die taak terecht bij de nieuwe frontline-werknemers. Stel dat de markt veranderingen vertoont die tegenstrijdig zijn aan de inzichten in het businessplan. Vaak zullen de werknemers die veranderingen als eerste opnemen, terwijl de drukbezette ondernemer zich vastklampt aan het businessplan. Wanneer de informatiestroming, bepaald door de beslissingsstructuur, tussen de al snel gecreëerde hiërarchische lagen (werknemers, oprichtersteam, raad van bestuur, investeringscomité) niet optimaal verloopt, dan kost een verandering heel veel tijd, wat een pivot significant kan vertragen of zelfs in de weg kan staan. Een tweede praktische richtlijn betreft het aantrekken van ervaren personen met een specifieke en diepgaande kennis die mogelijk heel nuttig kan zijn voor het uitvoeren van het businessplan. Echter, wanneer de markt andere signalen vertoont dan de inschattingen in het businessplan, kunnen die personen als eerste zeer sterk ingaan tegen de marktveranderingen en veel langer vasthouden aan het originele businessplan. Wanneer het businessplan diepgaande specifiek ervaring vergt, is het aangewezen om dergelijke personen zo te positioneren in de startup dat ze geen pivotbeslissingen kunnen tegenhouden.

“Grote consensus is er wellicht bij investeerders wereldwijd over het antwoord op de vraag wat de belangrijkste voorwaarde is voor een investering in een start-up: het start-upteam!”

Start-up rollercoaster

Ten slotte wordt het ondernemersproces heel vaak beschreven door ondernemers als een rollercoaster met voortdurende, verrassende wendingen en sterke emotionele ups en downs. Het ene moment haal je de eerste klant binnen; het andere moment haakt een van de investeerders af. Jarenlang onderzoek wijst uit dat ondernemers die niet kunnen omgaan met die emotionele rollercoaster, een grotere kans hebben om de start-up stop te zetten, zelfs in situaties waar het eigenlijk nog relatief goed gaat met de onderneming. Passie en attitude worden vaak — en heel terecht — naar voren geschoven als belangrijke eigenschappen van een sterk en veerkrachtig team. Een recente studie van Universiteit Tilburg in samenwerking met Antwerp Management School toont echter nog een belangrijke eigenschap van veerkrachtige teams om de woelige beginperiode door te komen. De studie toont aan dat het snel afwisselen van grote prestaties met al even grote ontgoochelingen op een korte tijd ervoor zorgt dat ondernemers positieve en negatieve emoties veel sterker en veel sneller achter elkaar ervaren dan de gemiddelde werkende bevolking. Meer nog toont de studie aan dat ondernemers die sterk zijn in het managen van hun eigen emoties, de kansen sterk verhogen dat hun start-up de eerste jaren goed doorkomt. Niet alleen zorgt dat voor betere beslissingen in zeer onzekere en snel veranderende omgevingen, het zet ook anderen in de start-up aan om hun emoties beter te controleren, aangezien emoties besmettelijk zijn.

Sterke teams

De recente studies geven dus sterke indicaties dat sterke start-upteams bijgevolg teams zijn die hun emoties kunnen reguleren, ervaringen in huis hebben die matchen met de uitdagingen van de start-up én snel kunnen veranderen door een sterke beslissingsstructuur en het juist positioneren van personen met diepgaande en specifieke ervaring.

“Jarenlang onderzoek wijst uit dat ondernemers die niet kunnen omgaan met die emotionele start-up rollercoaster, een grotere kans hebben om de start-up stop te zetten”

Dit artikel verscheen eerder in het jaarverslag van PMV.

Meer lezen over de studies van Prof. Dr. Robin De Cock over dit onderwerp?

  • Surviving the emotional rollercoaster called entrepreneurship: the role of emotion regulation. Gepubliceerd in Journal of Business Venturing. with Lien Denoo (Tilburg Uni.) and Bart Clarysse (ETH Zürich)
  • Stick to Our Knitting or Pivot? The Role of Diffused Cognitive Dissonance in New Venture Strategic Reorientations. R&R second round Organization Science. With Nelson Phillips (Imperial College London) and Bart Clarysse (ETH Zürich)
  • A tale of two ventures: search and linking in tech push and market pull start-ups. R&R second round Strategic Entrepreneurship Journal. With Erwin Danneels (University of South Florida) and Bart Clarysse (ETH Zürich)

Meer weten over de Master in Innovation & Entrepreneurship?

Ontdek de Master in Innovation and Entrepreneurship