HR_in_business_titelvisual_v.3.png

Onderzoek van the performance factory bij 25.000 managers toont niet alleen aan dat initiatiefmanagement -- het vertalen van de strategie in de juiste projecten en programma’s -- de zwakke schakel is in de ketting van strategie-implementatie; het bewijst ook dat managers die uitvoeringsactiviteit de meest uitdagende vinden. Kan HR het tij keren?

Strategische thema’s of doelen geven aan wat jouw organisatie wil verwezenlijken, terwijl strategische initiatieven vertellen hoe. Initiatieven zetten een organisatie in beweging – weg van de huidige toestand en naar een ambitie. Initiatieven zetten aan tot actie en streven naar het verbeteren van de huidige prestaties. Ze vormen een verzameling van zorgvuldig geselecteerde programma’s en projecten, die elkaar – los van de dagelijkse werking – versterken om de organisatie te helpen de vooropgestelde strategie te realiseren.

 

Het verschil tussen project-, programma- en portfoliomanagement

Project-, programma- en portfoliomanagement. Wat is het verschil? Niemand houdt van vervelende definities. Maar het verschil kennen is belangrijk. Want alle drie vervullen ze een belangrijke, maar andere, rol in het initiatiefmanagementproces. Haal ze dus niet door elkaar. Bekijk de volgende gemakkelijk te onthouden definities om ze van elkaar te onderscheiden: vergelijk projectmanagement met jongleren met drie ballen: tijd, kosten en kwaliteit. Vergelijk programmamanagement met een groep jongleurs, die elk jongleren met die drie ballen en die af en toe ballen uitwisselen. Portfoliomanagement brengt alle circusacts samen en organiseert zorgvuldig het geheel om het aantal bezoekers te maximaliseren. (Aangepast uit G. Reiss).

 

Aan de slag: 11 tips

De meeste organisaties worstelen met initiatiefmanagement. Ze slagen er niet in om de ideeën uit de strategie-PowerPoint om te zetten in actie. HR kan helpen. Hoe? Hier volgen 10 tips

Tip 1. Wijs je beste projectmanagers toe aan de strategische projecten

Houd niet alleen rekening met projectgrootte bij het toewijzen van projectmanagers. Het verrast mij altijd wanneer de beste projectmanagers werken aan heel grote, maar relatief risicovrije, driejarige ‘onderhoudsprojecten’, terwijl strategische projecten toegewezen zijn aan middelmatig spelers of externe consultants.

Maak die fout niet. Zet je beste mensen in op projecten die de toekomst van je bedrijf bepalen. Bang om mensen te verschuiven van project? Lees de volgende tip. 

Tip 2: Wees niet bang om een projectmanager een nieuwe opdracht te geven.

“Hij kan niet verplaatst worden”, “Zij heeft drie jaar aan dat project gewerkt. Haar een andere opdracht geven, betekent een ramp”, ‘Maar hij wil het graag afmaken”. Deze argumenten hoorde je vast wel eens. Ja, je verliest wel wat essentiële kennis, en ja, het vraagt wat tijd voor een nieuwe projectmanager om op snelheid te komen. Maar dat is een visie op microniveau. Als organisatie wil je een visie op macroniveau. Zo’n helikoptervisie is een veel beter uitgangspunt bij het verdelen van nieuwe opdrachten.

Houd je beste projectmanagers nooit op de grote, stabiele projecten. Schrik niet terug om mensen uit te wisselen. Kijk naar om het even welke consultingorganisatie: binnen enkele weken wisselen ze projectmanagers op vaak gigantisch grote projecten.

Een extra voordeel: de meeste projectmanagers houden van rotatie. Het geeft hun leercurve een stimulans.

Tip 3: Projectmanagers hebben harde én zachte vaardigheden nodig

Een projectmanager is geen circusdier dat maar één kunstje kan. Een projectmanager moet een waaier aan vaardigheden beheersen die niet allemaal gerelateerd zijn aan projectmanagementactiviteiten zoals planning, risicomanagement, rapportering of financiële controle. Ze omvatten ook zachte vaardigheden die voor sommige projecten waardevoller zijn dan harde vaardigheden.

Plaats dus ook de ontwikkeling van zachte competenties zoals communicatie, onderhandelen en coaching op de ontwikkelingsagenda van je projectmanagers. Een PMI-certificaat volstaat niet. Al te vaak beperken bedrijven het ontwikkelen van de vaardigheden van projectmanagers tot: “Haal jouw PMI-certificaat”. En hoewel een diploma van PMI (Project Management Institute), een PRINCE2-accreditatie (Projects IN Controlled Environments) of een IPMA-certificering (International Project Management Association) zeker nuttig zijn, mogen ze niet de hoeksteen van iemands ontwikkeling zijn.

Tip 4: Bied je projectmanagers een interessante carrière aan

Meen je het serieus met projectmanagement? Zorg er dan voor dat je projectmanagers een fantastische toekomst biedt binnen jouw organisatie. Een beloftevol loopbaanperspectief is een fantastisch middel om projectmanagers te werven, te motiveren, te ontwikkelen en te belonen.

Tip 5: Projecten: een prachtige kans om toekomstige leiders te ontwikkelen

Wijs strategische projecten toe aan veelbelovende medewerkers. Het is voor hen een waardevolle blootstelling aan een nieuwe omgeving, een interessante uitdaging en een boost voor hun leercurve.

Tip 6: Evalueer je projectmanagers regelmatig

Elk project heeft een eigen dynamiek, die losstaat van de operationele cyclus die de dagelijkse activiteiten van een bedrijf voorstuwt. Volg bij de prestatie-evaluatie de projectlogica. Wacht niet tot de formele evaluatie op het einde van het jaar. Evalueer projectmanagers op het einde van elke belangrijke projectfase. Wacht je te lang, dan moet je projectleden oproepen die al lang met andere opdrachten bezig zijn en interne klanten lastigvallen die alle details vergeten zijn.

Dit betekent niet dat je de prestatiebeoordeling op het einde van het jaar kunt overslaan; integendeel. Maar regelmatige evaluaties geven je waardevolle feedback, die je nodig hebt voor een degelijke evaluatie op het einde van het jaar.     

Tip 7: Bouw een community

Projectmanagers vind je door de hele organisatie. Ik noem ze organisatienomaden. Ze reizen van project naar project, behoren niet tot een bepaalde silo en rapporteren niet aan één en dezelfde baas. Maar ze voeren allemaal hetzelfde werk uit, gaan gelijkaardige uitdagingen aan en hebben gewoonlijk dezelfde zorgen wat hun loopbaan betreft. Waarom breng je ze niet op regelmatige basis samen? Geef ze de kans om het gevoel te krijgen dat ze ergens bij horen – meer dan hun eigen project – en laat ze van gedachten wisselen met gelijkgestemde geesten. Doe dit niet elke week, want je nomaden hebben hun vrijheid nodig. Maar een lunch of een activiteit om de twee maanden is een goed idee.

Tip 8: Beloon de lange termijn

Voor alle duidelijkheid: focussen op de korte termijn is belangrijk. Gaat het niet goed met je bedrijf, dan is het misschien zelfs je enige focus. Maar dat is mijn punt niet. Het echte probleem ontstaat wanneer managers voortdurend naar de korte termijn kijken, ongeacht de economische situatie. Die reflex wordt vaak veroorzaakt of versterkt door een pervers beloningssysteem.

In dit geval wordt de projectselectie een budgetonderhandeling (lees: bonusonderhandeling!). Managers willen risico’s liever vermijden om zo hun volgende bonus gemakkelijk te verdienen. Daardoor verwaarlozen ze vaak fantastische initiatieven en/of kansen. Want ze schatten het risico te hoog in: niet voor het bedrijf, maar voor het behalen van hun jaarlijkse bonus.

 

Tip 9: Zorg voor de juiste HR-expertise

Een professionele, gestructureerde HR-benadering voor projectmanagers vraagt om specifieke vaardigheden en kennis. Heb je die expertise niet? Haal die dan in huis. Het bespaart je tijd en geld.

 

Tip 10: Ontwikkel de juiste bedrijfscultuur

Je kent waarschijnlijk wel ‘projectverkeerslichten’:  waarschuwingssignalen in drie kleuren, gebruikt in de rapportering van een projectstatus. Jouw bedrijfscultuur bepaalt hoe je een rood verkeerslicht leest. Dat varieert van: “Ik heb hulp nodig van de stuurgroep om projectproblemen op te lossen” tot “Het spijt me zo. Ik hield het probleem zo lang mogelijk verborgen, maar nu loopt alles compleet in het honderd!”

Zolang je projectmanagers aanmoedigt om risico’s aan te pakken voordat het problemen zijn, maak je kans om het project uit de gevarenzone te loodsen. Maar projectmanagers die in een cultuur werken die probleemmelders beschuldigt en vervolgt, verbergen risico’s. Jouw bedrijfscultuur heeft dus een belangrijke impact op het risicomanagement van je projecten.

De_Vos_Ans_circle.pngReflectie professor dr. Ans De VosCompetence Centre Next Generation Work, Antwerp Management School

Medewerkers als manager van hun eigen 'loopbaanproject'

Er wordt vandaag veel geschreven en gedebatteerd over een veranderende arbeidsmarkt, een VUCA context die maakt dat loopbanen anders zullen worden, of al zijn, dan vroeger. De traditionele, voorspelbare loopbaan die je als medewerker binnen één enkel domein uitbouwt maakt plaats voor diversere loopbanen, waarin leren, ontwikkeling en wendbaarheid voorwaarden zijn voor een duurzame loopbaan. Dit zijn ook vandaag al de ssentiële ingrediënten van de loopbaan van projectmanagers.

Hiervoor hoef je echter niet altijd formeel van job te veranderen. Het grootste deel van leren en ontwikkeling – sommigen zeggen zelfs tot 90 procent – vindt plaats in de job zelf: door nieuwe uitdagingen, opdrachten waardoor medewerkers nieuwe competenties ontwikkelen, feedback die focust op ontwikkeling, dialoog en mentoring. Dit maakt dat je het ontwikkelingspotentieel van de huidige job niet over het hoofd mag zien in het uitwerken van een loopbaanbeleid.

Toch ervaren veel medewerkers dit niet zo. In ons recente onderzoek over “Zinvol Werk” dat we uitvoerden samen met De Standaard en de NWOW coalitie blijkt dat de helft van de 50.000 respondenten niet verwacht in de toekomst nog veel nieuwe boeiende dingen te kunnen doen in hun werk. Slechts de helft geeft aan dat ze worden aangemoedigd om nieuwe vaardigheden of kennis te ontwikkelen in hun werk of geeft aan dat ze hun sterktes kunnen inzetten in hun werk. Het verbaast dan ook niet dat de helft van de respondenten betwijfelt of de kennis en vaardigheden die ze vandaag inzetten in hun job in de toekomst nog relevant zullen zijn. Wie geen kansen tot ontwikkeling of uitdaging krijgt, dreigt in een comfortzone terecht te komen en te stagneren.

In een loopbaan als projectmanager vormen nieuwe ervaringen en competentientwikkeling door het opnemen van nieuwe, complexere en uitdagendere opdrachten de motor van vooruitgang in de loopbaan. Niet iedereen in de organisatie is projectmanager maar iedereen kan wel als projectmanager van de eigen job en loopbaan worden beschouwd. Ook medewerkers die al jaren eenzelfde job uitoefenen kunnen worden uitgedaagd om na te denken over welke projecten ze binnen die job willen opnemen, welke rollen hen het best passen, op welke domeinen er vooruitgang mogelijk zien.

Theresa Amabile van Harvard Business School spreekt van het “vooruitgangsprincipe” als een belangrijke katalysator voor positieve emoties, motivatie en engagement. Het perspectief vooruit te gaan, niet stil te staan, is een basis motivator voor mensen: van kleinsaf gaan we jaarlijks een jaar vooruit op de schoolbanken, en ook in de beginjaren van de loopbaan ervaren mensen nog dat ze vooruitgaan in termen van professionele ontwikkeling en loopbaanstappen. Maar ergens stagneert het bij velen: medewerkers komen terecht in een job die ze goed kunnen, die past in hun bredere levenscontext, evolueren tot op een bepaalde hoogte – tot het punt waarop ze in een comfortzone terechtkomen of waarop de organisatie van oordeel is dat voor verdere vooruitgang het potentieel ontbreekt.  Het figuurlijke “plateau” of “plafond” is bereikt. Geleidelijk aan vertraagt de loopbaan, of valt de dynamiek zelfs helemaal stil. Wie jarenlang dezelfde job uitoefent zonder perspectief op vooruitgang, neigt echter te verzanden, in het beste geval op routine te draaien, maar met kans op bore-out, mentaal afhaken en dalend engagement.

Het goede nieuws is dat vooruitgang niet klassiek hoeft te worden geïnterpreteerd als een nieuwe stap of een promotie. Vooruitgang kan ook worden gerealiseerd binnen de job, of op subjectieve succescriteria. Vaak gaan leidinggevenden echter net het loopbaangesprek uit de weg met die medewerkers waarvoor er in de traditionele betekenis geen vooruitgang kan worden geboden. Ze zitten aan hun plateau qua loonsverhogingen, er is geen “volgende stap” meer mogelijk. Waarom dan nog een gesprek over de loopbaan aangaan? Jaren dezelfde functie uitoefenen hoeft echter niet te betekenen dat medewerkers geen opportuniteiten tot vooruitgang meer percipiëren op andere domeinen. Zo heeft wie lang dezelfde job uitoefent vaak het voordeel om met de complexiteit van uitdagingen om te kunnen, veel meer dan nieuwkomers. Deze medewerkers kunnen vaak goed inschatten wat echt nodig is om het takenpakket waaruit de job bestaat zo efficiënt mogelijk te organiseren. Of beter nog: welke gedrag echt nodig is om de resultaten te bereiken. Het gesprek hierover wordt echter zelden aangegaan. Want dat is het nadeel: als loopbaansucces voor iedereen anders is lijkt het zo onbevattelijk en bijna onmogelijk om aan iedereen het juiste perspectief te bieden. Dynamiek creëer je echter net door de dialoog aan te gaan met medewerkers over hoe zij zichzelf zien evolueren, rekening houdend met waar de organisatie naartoe evolueert.

Enkele vagen die kunnen helpen om medewerkers hun “loopbaanproject” in handen te laten nemen en het gesprek over vooruitgang binnen de job aan te gaan:

  • Wat heb je de voorbije maanden geleerd in de job?
  • Welke competenties heb je verder ontwikkeld of moeten inzetten om succesvol te zijn?
  • Welke uitdagingen waren er waarbij je niet zomaar op routine je job kon doen?
  • Hoe ziet je job eruit als je naar de komende maanden kijkt? Wat is de verhouding van routine versus nieuwe mogelijkeden tot leren, nieuwe uitdagingen?
  • Welke uitdagingen zou je aannemen indien je wist dat je niet kon falen?
  • Voor welke vragen komen collega’s in dezelfde job bij jou terecht? Voor welke vragen ga jij bij je collega’s te rade?
  • Welke talenten zouden in je job nog meer tot hun recht kunnen komen?
  • Welke verbeteringen kan je suggereren om deze job meer efficiënt, meer effectief te doen?
  • Als je de job volledig zelf kon redesignen in termen van taken, rollen, werkprocessen, rekening houdend met welke resultaten er moeten worden geboekt: Wat zou je veranderen, en wat zou je behouden om echt met de juiste dingen bezig te kunnen zijn?

Meer hierover lees je binnenkort in het boek “Loopbanen in Beweging” dat in november bij Acco verschijnt (Ans De Vos, “Loopbanen in beweging: 10 wegwijzers voor een duurzaam loopbaanbeleid”).

 

Meer in deze reeks:

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!