HR_in_business_titelvisual_v.3.png

De volgende maanden gaat Prof. Ans De Vos in dialoog met strategie-implementatie expert Jeroen De Flander. Hij is voorzitter van the Institute for Strategy Execution en reist de wereld rond om managers de nodige strategie-implementatie vaardigheden bij te brengen. Om succesvol te zijn, is een fantastische strategie niet genoeg: je moet die ook omzetten in fantastische prestaties. Hoe kan je je strategie succesvol implementeren?

Stel dat je een verhuisfirma leidt. En elke dag verlies je 60 van de 100 dozen die je verhuist. Hoe lang duurt het voor je bedrijf failliet gaat, denk je? Of beeld je in dat je tennisspeler bent. En tijdens elke wedstrijd die je speelt, sla je één op twee ballen in het net. Hoeveel wedstrijden zou je winnen, denk je? Volgens onderzoek dat is gepubliceerd in The Harvard Business Review, “realiseren bedrijven maar 40 tot 60 procent van het potentieel van hun strategie”. De rest gaat onderweg verloren of raakt niet over het net.

De cijfers zien er niet goed uit – en de afgelopen 10 jaar beseften meer en meer  ondernemingen dat er veel meer nodig is dan een fantastische strategie om de nummer één te worden in hun sector. Je moet die fantastische strategie ook omzetten in fantastische prestaties. Daar komt strategie-implementatie in beeld. Het is de brug tussen briljante strategieën en superieure prestaties.

Strategie-implementatie is een snel groter wordende stip aan de horizon van topmanagers, mede dankzij Kaplan en Norton, de promotors van de Balanced Scorecard, en de succesauteurs Bossidy en Charan. Maar alleen maar verschijnen aan de horizon is niet voldoende om je strategie in resultaten om te zetten. Elke manager/bedrijfsleider moet over de nodige implementatievaardigheden beschikken om een strategie succesvol in praktijk te brengen.

Wat kan jij eraan doen?

De meeste managers zijn zich vandaag zeer bewust van het belang van een goede implementatie. Maar weten is niet voldoende. Je hebt immers de juiste vaardigheden nodig om strategie in praktijk om te zetten. En hier speelt HR een cruciale rol.

In dit eerste artikel van onze reeks artikels over strategie-implementatie gaan we in op het strategie-implementatiekader. In de toekomst lichten we er telkens een cruciale implementatie-vaardigheid uit en krijg je praktische tips om aan de slag te gaan.

Een perfecte fusie tussen organisatie en individu

Strategie-implementatie is complex. Het is een mix van verschillende activiteiten, en de ideale combinatie is voor elke organisatie anders. Maar zelfs met een andere combinatie moet elk goed proces een aantal essentiële bouwstenen bevatten. Gelukkig zijn heel wat van die bouwstenen in de meeste organisaties al aanwezig. Een aantal daarvan zijn:

  • technieken om strategische opties te evalueren, zoals scenarioplanning;
  • instrumenten om strategie te cascaderen, zoals de Balanced Scorecard;
  • communicatiekanalen;
  • technieken om strategische projecten te structureren, uit te voeren en op te volgen;
  • een aanpak om individuele doelstellingen vast te leggen, op te volgen en te evalueren.

Maar wat vaak ontbreekt, is een eenvoudig kader om al die verschillende bouwstenen te integreren en op een lijn te brengen. Daar komt ‘de 8’ in beeld. De 8 brengt de belangrijkste bouwstenen samen tot een coherent geheel. De 8 beslaat niet alle aspecten van het strategie-implementatieproces. Maar dat is ook niet de bedoeling. Het is ook geen stijf stappenplan. Wat is het dan wel? Een eenvoudig model voor strategie-implementatie.

ACHT_JDF.jpg

Je kan het model complexer maken als je dit wilt. Vooral voor de organisatiecyclus zijn er een aantal uitgebreide modellen beschikbaar. Kaplan en Norton beschrijven er één in hun laatste boek The Execution Premium. Een tweede model vind je in Making Strategy Work van Hrebiniak.

Ik waardeer de inzichten die deze conceptuele modellen bieden, maar hun complexiteit maakt ze ongeschikt voor dagelijks gebruik in een organisatie. Een model moet voor iedereen - managers en medewerkers - vooral eenvoudig, onmiddellijk herkenbaar en aantrekkelijk zijn. (Denk maar eens aan een goede marketingcampagne.) Je verliest zo wel wat nuances, maar dat dat weegt niet op tegen de nadelen. Overigens betekent dit niet dat je jouw proces voor strategie-implementatie moet oververeenvoudigen. Je kan de 8 als communicatiekapstok gebruiken voor iedereen en een meer gedetailleerde versie maken voor het topmanagement.

De 8 - cruciale bouwstenen

Hier volgt een korte Engelstalige video van the Institute for Strategy Execution over het strategie-implementatiemodel, de 8.


1. Stuur je strategie bij

Je strategie is je lange termijn keuze. Afhankelijk van de sector waarin je actief bent, toont je strategie de weg die jouw bedrijf de komende 3 tot 10 jaar moet volgen. Jouw strategie moet je onderneming een concurrentievoordeel bieden tegenover je sectorgenoten.

Op regelmatige basis, doorgaans jaarlijks, moet (en wil) een bedrijf de gevolgde strategie evalueren en bijsturen op basis van veranderingen in de concurrentieomgeving en op basis van feedback van het succes van de voorgaande strategie-implementatiecyclus.

De strategie-update is een vast onderdeel van de 8 - het strategie-implementatiemodel - omdat de bijsturing op regelmatige basis, op alle niveaus van het bedrijf gebeurt. Het echte strategiewerk, dat één keer in de 3 tot 5 jaar aan de top van het bedrijf aangepakt wordt, hoort er niet bij.

2. COMMUNICEER

Zodra je nieuwe strategie (of strategie-update) goedgekeurd is door alle betrokken partijen start de communicatie. Transparante en begrijpelijke communicatie creëert de nodige duidelijkheid en betrokkenheid bij de nieuwe (of aangepaste) strategie.  

Gebruik alle beschikbare communicatieplatformen. Dit is essentieel. Eén groot jaarlijks strategie-evenement en één enkele mail van de baas zijn niet voldoende. Gebruik ook vergaderingen, discussiegroepen, informele en formele ontmoetingen, het intranet, mededelingsborden, bedrijfstheater, screen savers, posters en andere creatieve ideeën om je strategie te communiceren.  

Let ook op de kwaliteit van je strategiecommunicatie. Vooral leidinggevenden – de strategieambassadeurs – moeten voldoende aandacht besteden aan de manier waarop ze de strategie communiceren. Naast de inhoud zelf, zijn immers ook de toon en non-verbale communicatie essentiële elementen om het nodige enthousiasme op te wekken. Er is niets zo erg als een baas die iedereen in slaap wiegt met het aflezen van een doodsaaie PowerPoint.

3. Cascadeer

Een strategie uitrollen is niets meer dan je bedrijfsdoelstellingen in kleinere stukken knippen voor het volgende, hiërarchisch lagere, niveau in je organisatie. Het proces stopt op het niveau van de kleinste organisatorische eenheid. Meestal zijn dit de teams. Uiteindelijk bepaalt de grootte van jouw organisatie de omvang van de cascade. Het is essentieel om alle doelstellingen te harmoniseren – horizontaal en verticaal. Om doelstellingen op te volgen moet je de juiste prestatie-indicatoren kiezen – vaak Key Performance Indicators of kortweg KPI’s genoemd.

4. Vergelijk en leer

Je strategie is een hypothese. Het is – op een gegeven moment – jouw beste inschatting van de weg naar succes, de route die volgens jou de grootste slaagkansen biedt voor de realisatie van je visie. Maar het blijft een inschatting. Het is daarom een goed idee om op het einde van elke implementatiecyclus even stil te staan en je hypothese te verifiëren. Vergelijk je initiële veronderstellingen met wat je geleerd hebt uit de realiteit van de voorbije implementatieronde. Bekijk ook externe factoren, deze kunnen ondertussen gewijzigd zijn.

Als je deze stap – vergelijk en leer – zet, onderscheid je je al van de massa. Uit onderzoek blijkt dat deze reflectie maar in 15 procent van alle ondernemingen op een systematische manier gebeurt. En als je dan toch bezig bent, zorg er tegelijkertijd voor dat je ook kritisch jouw strategie-implementatieproces bestudeert.

Al te vaak veranderen bedrijven hun strategie omdat ze de vooropgestelde prestaties niet realiseren. Bij nader onderzoek blijkt er echter niets mis te zijn met hun strategie … Het probleem schuilde in de implementatie ervan. Vergeet dus niet om ook je implementatieproces onder de loep te nemen!

De stap ‘vergelijk en leer’ helpt je om je hypotheses te verifiëren (lees: je strategie te evalueren), je strategie bij te sturen en je implementatie-inspanningen en -proces daarop af te stemmen.

5. Managen van initiatieven

Initiative management is de stap waarin je dromen geconfronteerd worden met de realiteit, waar mensen en middelen toegevoegd worden aan je strategierecept. Het is dan ook ongeveer de moeilijkste stap in het implementatieproces van een strategie – en dus ook de plaats waar het vaak misloopt. Initiative management omvat het selecteren, prioritiseren en opvolgen van de juiste strategische projecten. 

6. Bepaal individuele doelstellingen

Individuele prestatiedoelen bepalen is een van de beste acties die je kan ondernemen om prestaties te verbeteren – of het nu om je eigen prestaties gaat, die van je team of zelfs die van de hele organisatie.

De positieve impact van persoonlijke doelstellingen is een zeer vaak onderzocht en wetenschappelijk gefundeerd element van de hedendaagse organisatieleer. De pioniers van de goal setting theory zijn Edwin Locke van de Universiteit van Maryland en Gary Latham van Toronto University.

Koppel alle individuele prestatiedoelstellingen aan de globale strategie. Doe je dit niet, dan eindig je met fantastische persoonlijke doelstellingen … die niet nuttig zijn voor de organisatie!

Besteed voldoende aandacht aan de manier waarop je tot een afspraak komt over doelstellingen. Het is de kwaliteit van de doelstellingen – inclusief het verband met de algemene bedrijfsstrategie – én de acceptatie van deze doelstellingen die zorgen voor succes.

7. Volg op en coach

Regelmatige coaching motiveert mensen en vergroot enorm hun kansen op succes. Het vereenvoudigt ook de uiteindelijke beoordeling van de prestaties. In feite is regelmatige coaching veel belangrijker dan het formele evaluatiegesprek halverwege het jaar.

Feedback geven is een belangrijke vaardigheid van een goede coach. Feedback krijgen is een must om de prestaties te verbeteren.

Prestatiecoaching is een relatief nieuw, maar snelgroeiend kennisdomein. Een van de belangrijkste pioniers is Sir John Whitmore, auteur van Coaching for Performance.

8. Beoordeel prestaties

De meeste organisaties evalueren formeel de prestaties van de medewerkers op het einde van het jaar. Idealiter beantwoordt de evaluatie de vraag: “Zijn de individuele prestatiedoelstellingen bereikt?”. Zorg ervoor dat je een eerlijke beoordeling kan maken. Er bestaan verschillende technieken om je hierbij te helpen.

Veel bedrijven koppelen een financiële beloning aan het al dan niet behalen van doelstellingen. Dit is echter geen noodzakelijke voorwaarde om professioneel met individuele doelstellingen om te gaan. 

De_Vos_Ans_circle.pngReflectie professor dr. Ans De Vos Competence Centre Next Generation Work, Antwerp Management School

“En wat met het toekomstperspectief van de medewerker?
Er is meer nodig dan aandacht voor doelstellingen en prestaties om strategie-implementatie duurzaam te maken.”

Een strategie uittekenen impliceert een tijdsperspectief: het gaat over de stappen die je als organisatie vandaag zet om aan de toekomst te bouwen. Hoe dragen resultaten vandaag bij tot de organisatie van morgen? Toch beschouwen de meeste organisaties, en ook HR, de vertaling van de strategie van het organisatie- naar het individuele niveau nog te eenzijdig als een statisch gegeven. En bekijken ze de doelstellingen en de opvolging ervan teveel als iets dat weliswaar recurrent is, maar los van het loopbaanperspectief van de medewerker. Net zoals de organisatie een strategie nastreeft en wil implementeren, streven medewerkers bepaalde doelstellingen na in hun loopbaan. Hoewel vaak minder rationeel beredeneerd hebben we allemaal onze “loopbaanstrategie”. Het is in de implementatie van beide “strategieën” dat medewerker en organisatie elkaar vinden. Dat kan onder de vorm van duidelijke objectieven, van KPI’s. Maar om het kruispunt tussen werknemer en organisatie te verbreden, is meer nodig.

Je strategie en de KPIs waarin ze worden vertaald naar medewerkers toe, hebben immers implicaties voor hen. Niet enkel in termen van de resultaten die ze moeten behalen. Strategie heeft ook een signaalfunctie: waar wil je als organisatie naartoe evolueren en wat impliceert dit voor medewerkers? Welke competenties en gedragingen worden als kritisch beschouwd? In welke mate ervaren mewerkers de strategie als een hefboom voor hun persoonlijke groei – ervaren ze synergie tussen hoe zij willen en kunnen groeien en de mogelijkheden die de strategie hiertoe biedt? Het zegt ook iets over hun inzetbaarheid en toekomstperspectief: in welke mate heb ik de ervaring en competenties om mee te kunnen met de richting die de organisatie uitgaat? En zonee, wat kan ik van de organisatie verwachten in termen van ondersteuning?

Dit ruimere loopbaanperspectief impliciet laten, betekent ruimte geven aan onzekerheden en persoonlijke interpretaties bij leidinggevenden en medewerkers. Uit internationale studies maar ook uit eigen onderzoek weten we al langer dat de sterkte van een HR-systeem bepalend is voor succesvolle impact op individuele resultaten. Hiermee wordt dan de mate waarin er een eenduidige visie en boodschap is, waarin alle betrokkenen (management en HR) op dezelfde golflengte zitten over de doelstellingen en de uitvoering, en waarin verschillende HR-praktijken coherent samenhangen. Dit betekent dus dat je bij strategie-implementatie gebalanceerde aandacht moet hebben voor de korte termijn en de lange termijn. Dit kan je door KPIs te kaderen binnen een heldere loopbaanpropositie. Of zoals collega Peggy De Prins het formuleert in haar boek “12 Sleutels voor Duurzaam HRM”: formuleer als wegwijzer.

Een strategie uittekenen en succesvol implementeren is de wissel op de toekomst voor de organisatie – maar kan het evenzeer de wissel op de toekomst zijn voor de loopbaan van een medewerker. Organisaties die deze insteek meenemen zullen er mijns inziens in slagen via strategie implementatie duurzame resultaten te realiseren.

 

 Meer in deze reeks:

 

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!