#Metoo, het proces rond Bart De Pauw of The Voice of Holland en de recente feiten bij de VUB – seksueel grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer komt vandaag de dag vaker in de media. Gelukkig, want het maakt het topic bespreekbaar. Bovendien stelt het ons in staat om na te gaan welke elementen bijdragen aan het stilzwijgen van grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer, en welke rol organisatiecultuur hierin speelt. John De Mol, producent en mediamagnaat achter The Voice of Holland, legde in een veelbesproken interview voor Youtube uitzending BOOS uit dat hij niet begrijpt waarom de aanklachten tegen zijn medewerkers nu pas aan het licht komen. Naar eigen zeggen wordt er bij zijn productie al meer dan gemiddeld ingezet op het faciliteren van meldingen van grensoverschrijdend gedrag, in de vorm van meldpunten en vertrouwenspersonen. De oplossing ligt in zijn ogen dus in eerste instantie bij de slachtoffers die hun mond sneller moeten leren opentrekken. Hij trekt daarmee in twijfel dat er een structureel of organisatorisch probleem zou zijn. Wat zegt de wetenschap daarover?
Normalisering en victim blaming
Natuurlijk is het te kort door de bocht om het probleem uitsluitend bij de slachtoffers te leggen. Alles begint al bij onze culturele context, die door feministische sociologen wordt omschreven als een rape culture. Het klinkt vreemd, maar seksisme en seksueel geweld zijn in onze maatschappij nog altijd tot op zekere hoogte genormaliseerd (Burnett, 2016). Ergens speelt in mensen hun hoofd dat zulke zaken erg zijn, maar dat je het toch nooit helemaal weg krijgt, dus waarom nadenken over structurele oplossingen?
Bovendien blijft victim blaming, waarmee verwezen wordt naar de opinie dat een slachtoffer zelf (mede) schuldig is voor de handelingen van de dader, een breed gedragen attitude. Victim blaming is geworteld in het psychologisch principe van de Just World Fallacy, wat ons een vals gevoel van veiligheid geeft (Hayes, Lorenz & Bell, 2013). “Zoiets zou mij/mijn geliefden niet kunnen overkomen, want wij stellen niet het type gedrag dat grensoverschrijdend gedrag uitlokt”. Het slachtoffer zal er volgens die redenering dus zelf wel iets mee te maken hebben gehad. Men spreekt dan bijvoorbeeld over het inzetten van seksualiteit om de eigen carrière vooruit te helpen. Het feit dat managers in dat scenario nog altijd de macht exclusief in handen hebben, wordt dan natuurlijk genegeerd.
Een policy en meldpunten hebben zoals achter de schermen van The Voice of Holland zijn een belangrijke eerste stap, maar daar houdt het niet op. Ook mindset, prioriteitenstelling en organisationele cultuur moeten onder de loep genomen worden.
Het is dus geen verrassing dat bedrijven vaak niet weten hoe om te gaan met grensoverschrijdend gedrag. Een policy en meldpunten hebben zoals achter de schermen van The Voice of Holland zijn een belangrijke eerste stap, maar daar houdt het niet op. Ook mindset, prioriteitenstelling en organisationele cultuur moeten onder de loep genomen worden.
Employee silence
Wat kan er dan concreet gedaan worden om een cultuur te creëren op het werk waar dit soort topics wél serieus genomen wordt en dus ook besproken kan worden? We bekijken het vanuit de loep van van ‘employee silence’ (o.a. Milliken, Morrisson & Hewlin, 2003; Donaghey, Cullinane, Dundon & Wilkinson, 2011). Sommige ideeën, vragen, suggesties, feedback, … worden nooit uitgesproken en kennen een verborgen leven in de hoofden van werknemers. Welke verklaringen en oplossingen kunnen hiervoor gevonden worden?
Onderzoek van Peggy De Prins wijst uit dat mensen zich vaak geremd voelen om te spreken over HR issues of disfunctioneren van collega’s of managers, onder andere omdat mensen zich niet empowered voelen om feedback te geven op andermans (dys)functioneren. Een sporadische opmerking over een foutje, tot daar aan toe, maar hoe kaart ik aan dat een collega of erger nog, mijn baas, de bal volledig misslaat?
Mensen zwijgen vaak vanuit cynisme of teleurstelling: ze geven aan dat ze al eerder hun input hebben gegeven maar dat hier dan niets mee gedaan werd. Het zogenaamde ‘deaf ear’ syndroom.
Bovendien zwijgen mensen ook vaak vanuit cynisme of teleurstelling: mensen geven aan dat ze al eerder hun input hebben gegeven maar dat hier dan niets mee gedaan werd. Het zogenaamde ‘deaf ear’ syndroom. Enorm frustrerend, want op die manier dooft een prille feedbackcultuur maar al te snel uit. Jeroen Rietbergen, orkestleider bij The Voice of Holland en schoonbroer van John De Mol, kreeg bijvoorbeeld geen echte sanctie voor zijn gedrag toen dit de eerste keer aan het licht kwam. Dit is een factor die werknemers de boodschap kan geven dat hun mond opentrekken toch nergens toe leidt.
Een andere veel voorkomende reden dat mensen zwijgen is omdat ze de goede gang van zaken niet willen verstoren – ze hebben het gevoel dat het geven van een mening hen ongewild in de spotlight zou plaatsen. Impliciet hieraan gelinkt zwijgen mensen ook vaak uit angst: ‘Ik zwijg uit schrik voor mogelijk negatieve gevolgen’. Het kan dan gaan om angst voor rancune of repercussies van collega’s of leidinggevenden. En natuurlijk, hoe machtiger de pleger van grensoverschrijdend gedrag in de organisatie, hoe kwetsbaarder je als werknemer staat om dit gedrag aan te kaarten en hoe sterker de zwijgcultuur doorweegt. Als de pleger dan nog een geliefd publiek figuur is, wordt de drempel om je stem te laten horen natuurlijk exponentieel verhoogd.
Ook blijkt uit het onderzoek dat jongere werknemers en vrouwen meer geneigd zijn om hun mond te houden. Redenen die ze hier zelf voor geven, zijn bijvoorbeeld dat zowel jongeren als vrouwen het gevoel hebben niet serieus genomen te worden door het vaak oudere, mannelijk management in bedrijven. (Gebrek aan) diversiteit aan de top is hierin dus een bepalende factor.
Structurele oplossingen
Het is dus duidelijk dat de weg naar structurele oplossingen niet neerkomt op meer druk uitoefenen op slachtoffers om hun mond open te trekken. De recente ‘#MeToo’ cases zijn zout op een veel groter wonde. Te lang en te veel werd er gezwegen op de Vlaamse werkvloer. Deze genormaliseerde stilte doorbreken, is dan ook veel essentiëler dan enkel het huidig geloof in meldpunten voor grensoverschrijdend gedrag. Veel meer dan vroeger moeten we de schaduwkanten van ons werk en de organisatie durven te benoemen. En dit trouwens niet enkel in de (culturele, media of academische) sectoren die vandaag omwille van #MeToo in de picture staan, maar in alle sectoren.
Wat kunnen organisaties concreet doen om employee voice (de andere kant van de munt van employee silence) te faciliteren en aan te moedigen?
- Organiseer dialoog over stilte-thema’s. Breng thema’s waarvan er indicaties zijn dat erover wordt gezwegen, zoals seksueel geweld, bewust op de agenda. Wacht niet tot werknemers dit ter sprake brengen.
- Ga bewust op zoek naar ‘voice’ bij werknemers door regelmatige personeelssurveys uit te sturen en hieraan gerichte acties te koppelen. Bevraag hierin ook het thema ‘stilte’ of ‘grensoverschrijdend gedrag’. Naast of in plaats van surveys zijn focusgroepen of individuele gesprekken waardevolle of complementaire initiatieven. Verhalen zeggen vaak meer dan enkel koude metrics.
- Promoot een ‘speak up’ cultuur actief. Nodig werknemers uit om hun zorgen te uiten en suggesties en ideeën ‘vrank en vrij’ te geven. Stimuleer en waardeer elkaar hierin. Schenk hierbij extra aandacht aan groepen die zich minder begrepen en gehoord voelen door het management, zoals uitvoerende profielen, vrouwen, jongeren, deeltijds werkenden, ….
- Vanuit de literatuur weten we dat leiderschapsstijl een belangrijke impact kan hebben op de arbeidsrelatie, inclusief op voice en silence. Een heel directieve, controlerende stijl staat in schril contrast met voice, terwijl een meer participatieve en coachende stijl deze net kan bevorderen (o.a. Hassan, DeHart‐Davis & Jiang, 2019). Verklein de sociale afstand tussen management en werknemers en stimuleer voorbeeldgedrag. Wanneer managers zich kwetsbaar opstellen (b.v. door ‘littekens’ in de organisatie te durven benoemen) vergroot dat de kans dat stilte meer structureel kan worden doorbroken. Toets ‘managementwaarheid’ voortdurend aan de waarheden van anderen.
- Investeer in een continue feedback- en leercultuur (‘lifelong learning’ kenden we al, ‘continuous employee listening’ is vaak nieuw’) waarin werknemers elkaar aanmoedigen en constructief aanspreken op gedrag. Daarvoor is psychologische veiligheid belangrijk, een team- of organisatieklimaat waarin werknemers zich veilig voelen om op een proactieve manier te discussiëren, zonder dat dit negatieve gevolgen voor hen heeft (Edmondson, 2004).
- Zet in op het ontwikkelen van feedback competenties. Deze zullen de gereserveerde, onzekere zwijgers sterker maken. Feedback mag hierbij niet worden gezien als bron van conflict, maar juist als een uitgelezen manier om conflict te vermijden.
Meer weten?
Bronnen:
Burnett, A. (2016). The Wiley Blackwell Encyclopedia of Gender and Sexuality Studies
Donaghey, J., Cullinane, N., Dundon, T., & Wilkinson, A. (2011). Reconceptualising employee silence: Problems and prognosis. Work, employment and society, 25(1), 51-67.
Edmondson, A. C. (2004). Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-Level Lens. Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches., 239–272.
Hassan, S., DeHart‐Davis, L., & Jiang, Z. (2019). How empowering leadership reduces employee silence in public organizations. Public Administration, 97(1), 116-131.
Hayes, R.M., Lorenz, K. & Bell, K.A. (2013). Victim Blaming Others: Rape Myth Acceptance and the Just World Belief. Feminist Criminology, 8(3), 202-220.
Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of management studies, 40(6), 1453-1476.
