Een onderscheid maken tussen een executive en een ‘traditionele’ PhD is moeilijk. Studenten maken in beide gevallen een gelijkaardig proces door waarbij ze onderzoeksvaardigheden verwerven, vergaand onderzoek voeren en een unieke bijdrage leveren aan de wetenschap. In het geval van ons Executive PhD-programma, verkrijgen de kandidaten dezelfde vaardigheden en methodes als hun collega’s die een traditionele doctoraatsopleiding volgen aan Universiteit Antwerpen. Bovendien worden ze begeleid en omringd door onderwijzend personeel van beide instituten: Universiteit Antwerpen en Antwerp Management School.
"Een van de grootste verschillen tussen een executive en een traditionele PhD is wat we de ‘overdracht van kennis’ noemen."
Een van de grootste verschillen –misschien wel het belangrijkste verschil– tussen een executive en een traditionele PhD is wat we de ‘overdracht van kennis’ noemen. Argote en Ingram (2000) beschrijven het concept kennisoverdracht als ‘het process waarbij een eenheid (b.v. een groep, departement of divisie) beïnvloed wordt door de deskundigheid van een andere’. Wanneer we dit vertalen naar het Executive PhD-programma betekent het dat de kennis die een doctoraatskandidaat genereert doorheen zijn of haar onderzoek, zijn of haar organisatie positief zal beïnvloeden. Met andere woorden, de verworven onderzoeksinzichten bevoordeelt de organisatie op een heel praktisch niveau. Dit suggereert een duidelijk onderscheid tussen theoretische kennis en toegepaste kennis.
Traditionele vs. executive PhD
De meeste PhD-kandidaten die een ‘traditioneel’ doctoraatstraject volgen hebben geen echte ervaring in business of de praktijk. Ze hebben net hun masterstudies met een onderscheiding afgerond en beginnen meteen aan een doctoraatstraject. Meestal richten deze PhD-kandidaten zich eerder op de theoretische bijdrage van hun thesis. Dat is prima, aangezien we absoluut meer inzicht willen in de theoretische kaders die onze businessmodellen en -praktijken onderbouwen.
"Executive PhD-kandidaten hebben ruime ervaring als manager of leidinggevende posities. De onderzoeksinzichten die zij verwerven, bevoordeelt de organisatie op een heel praktisch niveau."
Executive PhD-kandidaten echter, hebben al ruime ervaring als manager of leidinggevende posities, wat ook een van de vereisten is voor toelating in ons PhD-programma. Omwille van hun professionele context zijn ze voornamelijk geïnteresseerd in het onderzoeken van praktische problemen die ze ondervinden in hun organisatie. Enkele onderzoeksonderwerpen die nu onderzocht worden door onze Executive PhD-kandidaten illustreren dit: het doorgronden van de relatie tussen innovatiedeterminanten en innovatievermogen in de farmaceutische industrie, de impact van digitalisering op het niveau van vereiste veelzijdigheid van operationeel middelmanagement in de chemische industrie, hoe genetwerkte organisaties op effectieve wijze geoptimaliseerd kunnen worden, …
Vertalen van onderzoekskennis naar werkpraktijk
Een studie door Michael Fischer en zijn collega’s (2015) werpt een nieuw licht op de notie ‘kennisoverdracht’. De studie identificeert hoe organisaties de moeilijkheden bij het omzetten van op onderzoek gebaseerde kennis naar werkpraktijken kunnen overwinnen. De paper, gepubliceerd door het prestigieuze tijdschrift Human Relations, is gebaseerd op een ruimere onderzoekssamenwerking gefinancierd door de Britse overheid onder leiding van Professor Sue Dopson van Oxford’s Saïd Business School, met onderzoekers bij University of Melbourne, King’s College London en Warwick Business School. De studie onderzocht 137 senior managers in zes toonaangevende organisaties in de gezondheidsindustrie in het Verenigd Koninkrijk. Ze onderzochten hoe managers academisch onderzoek gebruikten bij hun besluitvorming om organisatorische innovatie en verandering teweeg te brengen. Het onderzoek constateerde het belang van ‘knowledge leaders’ die meer doen dan enkel het faciliteren of vertalen van onderzoek, maar een diepgeworteld persoonlijk engagement ontwikkelen voor het toepassen van die kennis in hun specifieke context.
"Knowledge leaders ontwikkelen een diepgeworteld persoonlijk engagement om die kennis in hun specifieke context toe te passen."
Dit onderzoek was gebaseerd op interviews met 45 mid- tot senior-level managers die allen interesse toonden in managementonderzoek en over een doctoraat of ander postgraduaat in een managementverwant onderwerp beschikten. Het bleek dat zij die binnen hun organisatie als ‘knowledge leaders’ werden beschouwd, de overgang van academisch onderzoek naar de ontwikkeling van een evidence-based gezondheidssector bespoedigden. In plaats van slechts te proberen kennis door te geven, zoeken deze managers manieren om deze kennis zelf te belichamen. Ze creëren emotioneel engagement doordat ze de kennis actief uitdragen.
"In plaats van een vertaalslag te maken om hun kennis te kunnen over te dragen, zoeken deze managers manieren om de kennis zelf te belichamen."
Nu even terug naar mijn initiële argument omtrent de grootste verschillen tussen een executive en een traditionele PhD wat betreft de overdracht van kennis. Het eerder genoemde onderzoek van Fischer en zijn collega’s gaat nog een stap verder door stellen dat deze kennisoverdracht niet alleen academisch onderzoek binnen organisaties versnelt, maar ook een hele nieuwe manier van leiderschap inspireert. Doordat leidinggevenden hun kennis actief belichamen, kunnen ze ook anderen in hun organisatie engageren.
Het is een veelbelovend en dankbaar idee dat we met het Executive PhD-programma actief bijdragen aan de ontwikkeling van een nieuwe generatie managers tot knowledge leaders.
Bronnen
- Argote, L. and Ingram, P. (2000). Knowledge transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1): 150–169.
- Fischer, M.D., Dopson, S., Fitzgerald, L., Bennett, C., Ferlie, E., Ledger, J. (2015). Knowledge leadership: Mobilizing management research by becoming the knowledge object. Human Relations, downloaded op Dec. 20, 2015
- Meer achtergrondinformatie over onderzoekspublicaties van 'Fischer et al'
