NL

Houston, we have a problem...

Leadership COVID-19

De lidstaten van de Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) willen een onafhankelijk onderzoek naar de manier waarop de WHO heeft gereageerd op het coronavirus in China. Benieuwd wat dit onderzoek ons gaat leren. Hoe komt het dat COVID-19 lang werd afgedaan als een ordinair griepvirus?

Waarom nam de WHO, en in het kielzog vele lidstaten, een eerder afwachtende houding aan in de eerste maanden na de uitbraak? Zal men op zoek gaan naar individuele verantwoordelijken, of wordt ook de werking van de organisatie onder de loep genomen? Ik hoop dit laatste. Want dan gaat het misschien ook ons iets leren op vlak van besluitvorming en daadkracht in tijden van crisis.

Wat zegt de wetenschap?

Er bestaat zoiets als een ‘recovery window’ - de periode tussen een dreiging en een al dan niet voorkomen ramp. Deze dreiging kan glashelder zijn of eerder ambigu. Bij het exploderen van de zuurstoftank van Apollo 13 bijvoorbeeld was het onmiddellijk duidelijk dat niets doen zou leiden tot de dood van de astronauten. Herinner u de legendarisch woorden: “Houston, we have a problem”. Het was alle hens aan dek. Er werd een multidisciplinair team samengesteld dat de klok rond werkte om het probleem op te lossen.

Blog_Houston we have a problem

Ambigue dreigingen

Als een dreiging ambigu is, zien we vaak een eerder passieve reactie bij organisaties. Het risico wordt geminimaliseerd (“Dit is vergelijkbaar met een regulier griepvirus”), men neemt een eerder afwachtende houding aan (Maatregelen als mondmaskers, tracing etc. werden pas genomen toen de exponentiële groei voelbaar werd in eigen regio) en het zoeken naar oplossingen wordt gefragmenteerd, vanuit één bepaalde discipline aangevlogen (Het waren initieel vooral medische experten die zich over het probleem bogen).

Dat in de aanloop naar de coronacrisis geen optimaal gebruik werd gemaakt van de ‘recovery window’ is dus een natuurlijk patroon. En te wijten aan factoren op individueel, team- en organisatieniveau. Wat het eerste betreft geven we bijvoorbeeld de voorkeur aan informatie die ons denken bevestigt in plaats van tegenspreekt. We kunnen het de leidinggevenden van de WHO niet echt kwalijk nemen dat ze zich lieten leiden door voorgaande virusuitbraken. Dit is een typische denkfout (confirmatory bias), en we zijn allemaal begrensd in ons rationeel denken. Wat we wel van de WHO en haar leidinggevenden mogen verwachten is dat ze processen en systemen installeren die een goede besluitvorming mogelijk maakt, ondanks onze begrensde cognitieve capaciteit. Aangrijpingspunten hiervoor moeten we zoeken op team- en organisatieniveau.

Onze verantwoordelijkheid

Als leidinggevende kan je een belangrijke rol spelen om, tegen de “afwachtende en passieve” natuurlijke reflex van organisaties in, een “open en onderzoekende” houding aan te moedigen en zo onze begrensde cognitieve capaciteit voor een stuk te compenseren.

  • Leg ambigue dreigingen onder een vergrootglas. Stel expliciet de vraag “wat als …?” zodat je team onderzoekt op welke potentiële dreiging het signaal misschien wijst. Technische experten zullen zo gemakkelijker van zich laten horen, ook als ze nog niet alle data hebben.
  • Zet experimenten op. Probeer dingen uit, behoudt wat werkt, pas aan wat niet werkt. Hierdoor doorbreek je vastgeroeste (denk)patronen en kan je sneller schakelen.
  • Moedig afwijkende meningen aan. Vooroordelen moeten doorprikt worden, alternatieve hypothesen onderzocht. Dat bekom je bijvoorbeeld door eigen fouten toe te geven, teams te leren met constructief conflict om te gaan, status en machtsverschillen af te bouwen, etc.
  • Stuur bij een potentiële dreiging op het proces. Breng de juiste expertise samen in een taskforce. Geef hen een duidelijke mandaat om de dreiging te analyseren en oplossingen te brainstormen. Ondersteun door het team te leren samenwerken als crisisteam en toegang te geven tot de nodige middelen om deze opdracht te realiseren. Neem zelf niet te veel ruimte in in de inhoudelijke discussies.

Dit artikel is op 26 mei 2020 verschenen in HRmagazine.

Meer lezen?

Edmondson, M. Roberto, R. Bohmer, E. Ferlins, and L. Feldman. “The Recovery Window: Organizational Learning Following Ambiguous Threats,” in Farjoun, M. & Starbuck, W. (Eds.), Organizations at the Limit: NASA and the Columbia Shuttle Disaster, London: Blackwell, 2005

Meer weten?

Wil je graag de auteur van deze blog contacteren? Of zit je nog met vragen? Laat het haar weten via Karen.Wouters@ams.ac.be

Wil je als HR-professional jouw vaardigheden aanscherpen die van tel zijn in moeilijke situaties en je helpen in jouw (sociale) dialoog met je medewerkers?

Ontdek de Masterclass HRM