Wat gebeurt er in het brein van succesvolle leiders en in dat van leiders die minder succesvol zijn? Steven Poelmans, professor neuroscience & strategic leadership, meet hun hersenactiviteit en combineert dat met feedback van observatoren in levensechte en emotioneel uitdagende bedrijfssituaties. En wat blijkt? Succesvolle leiders kunnen zeer snel switchen tussen ronduit tegengestelde leiderschapsstijlen.
Dit artikel werd geschreven door Hilde Vereecken en verscheen eerder in HR.Square
Inzichten uit de neurowetenschappen kunnen helpen om zelfinzicht en zelfkennis te vergroten en zo een betere leider te worden. We hebben het dan over neuroleiderschap. “Verschillende disciplines maken al enige tijd gebruik van inzichten uit neurowetenschappen om theorieën te verfijnen. Hierdoor ontstaan er relatief nieuwe domeinen zoals neuro-economie, neuro-ethiek, neuromarketing en dus ook neuroleiderschap”, zegt Steven Poelmans, professor neuroscience & strategic leadership. Aan de Antwerp Management School leidt hij de Melexis Endowed Chair of Neuroscience - and Technology-enabled High Performance Organizations. Daarnaast is hij directeur van het NeuroTrainingLab™ met labo’s in Spanje, Chili, België, Brazilië, en Argentinië. Het NeuroTrainingLab™ in België is een partnership tussen Antwerp Management School en Acerta.
Biometrische sensoren
De trend om inzichten uit neurowetenschappen in andere domeinen toe te passen, heeft veel te maken met de technologische vooruitgang. Nieuwe technieken laten toe om in real time te zien wat er in de hersenen gebeurt terwijl iemand een taak uitvoert. “Ook de opmars van wearable technologie laat toe om op een gebruiksvriendelijke manier nuttige biometrische informatie te verzamelen. Dat is vooral belangrijk om toegepast onderzoek, zoals naar leiderschap, te doen. Onderzoek in levensechte situaties is daarom belangrijk, aangezien leiderschap immer gaat om emotionele en sociale intelligentie. Ons onderzoek is gebaseerd op wat we observeren bij leiders. Op basis van wat leiders doen, en niet wat ze zeggen dat ze doen”, legt Poelmans uit.
In het NeuroTrainingLab™ observeert Poelmans neuroactiviteit of elektro-encefalografische activiteit (EEG) van deelnemers terwijl ze geconfronteerd worden met een emotioneel uitdagende bedrijfssituatie, zoals teamleden die conflicten veroorzaken. “De hersenactiviteit die via biometrische sensoren wordt gemeten, wordt via software geregistreerd in drie indicatoren: de mate van engagement of stress, het vermogen om aandacht extern te focussen en het vermogen tot concentratie en reflectie. Zo krijgen we inzicht in het stressniveau en de activiteit van de prefrontale cortex.
Daarnaast monitoren getrainde observatoren de gelaatsuitdrukking, de lichaamstaal en het verbale gedrag van de deelnemer. Dit verbale gedrag wordt vervolgens vertaald in competenties. Competenties zijn immers observeerbare gedragingen die met een zekere regelmaat voorkomen en dus geassocieerd kunnen worden met iemands werkperformantie. Op die manier kunnen we van seconde tot seconde een link leggen tussen gedrag en wat er tezelfdertijd in de hersenen gebeurt. En dat is het unieke van ons onderzoek.”
"We kunnen van seconde tot seconde een link leggen tussen gedrag en wat er tezelfdertijd in de hersenen gebeurt. Dat is het unieke van ons onderzoek."
Breinflexibiliteit
Poelmans krijgt soms de vraag of hij op zoek is naar een biologische marker of meetbare indicator van leiderschap. “In zekere zin wel, al toont ons onderzoek aan dat het niet gaat om een specifiek signaal dat ergens oplicht in de hersenen. Uit ons onderzoek blijkt dat leiders heel snel kunnen switchen tussen gedragingen die geassocieerd zijn met specifieke activiteiten in neurale netwerken. We zien met andere woorden dat goede leiders zeer snel kunnen switchen tussen heel veel verschillende mentale staten. Die breinflexibiliteit laat toe om snel te schakelen tussen concentratie en probleemoplossend denken naar meer empathisch gedrag zowel naar zichzelf als naar de andere om dan vervolgens opnieuw over te schakelen naar langetermijndenken. Bovendien zijn zij in staat om vanuit een derde perspectief naar zichzelf en de situatie te kijken om van daaruit beslissingen te nemen: ‘dat werkt niet, ik moet iets anders doen’ of ‘oei, hier heb ik een gevoelige snaar geraakt en moet ik respectvol en voorzichtig zijn’. Dat is wat we noemen metacognitie of kunnen nadenken over het denken. Dat is een vorm van hoger bewustzijn, ook wel mindfulness genoemd.”
"Metacognitie of kunnen nadenken over het denken, is een vorm van hoger bewustzijn, ook wel mindfulness genoemd.”
Het moment van inzicht
Aan de hand van biometrische signalen kan worden gemeten of iemand in een staat van mindfulness is. “Iemand die in een staat van mindfulness is, is sereen en kalm, heeft een laag stressniveau en is tegelijkertijd zeer geconcentreerd en aanwezig in het hier en nu. Maar tegelijk kan hij ook zijn aandacht extern focussen, bijvoorbeeld op de reactie van een medewerker”, zegt Poelmans.
Hij wijst op nog een andere universele biomarker die verwijst naar het moment van inzicht. “Het moment waarop iemand inzicht krijgt – het zogenaamde Eurekamoment – zien we een piek in gamma-activiteit en een onderdrukking van de visuele cortex. Bovendien blijkt uit onderzoek dat mensen in een staat van mindfulness gemakkelijker tot inzichten komen en dus creatiever zijn.” Al benadrukt hij dat iedere mens uniek is door de unieke ervaringen die we opdoen en die op hun beurt unieke associaties creëren die zich weerspiegelen in specifieke neuronale netwerken. “Of om het met de Amerikaanse neurowetenschapper en neuropsycholoog Joseph LeDoux te zeggen: ‘Wij zijn onze synapsen’. LeDoux legt zich vooral toe op onderzoek naar emoties. In het NeuroTrainingLab kijken we zowel naar de cognitieve activiteit als de emotionele en sociale intelligentie van participanten.”
In samenwerking met Acerta onderzoekt Poelmans ook of aanpassingsvermogen ontwikkelbaar is, en welke interventies de grootste impact hebben op de cognitieve, emotionele en sociale vaardigheden die zijn gerelateerd met aanpasbaarheid.
Kneedbare hersenen
De stap van het observeren van gedrag en bijhorende hersenactiviteit naar training en ontwikkeling is niet groot. “We kunnen onze hersenen trainen en onze manier van denken veranderen en zo betere en empathische beslissingen nemen vooral in tijden van stress. Deelnemers krijgen met een uit het leven gegrepen case te maken op een realistische wijze neergezet door professionele acteurs, die zijn getraind in improvisatie. De begeleiders observeren hoe de deelnemers onder druk interageren met de acteurs en hun reacties worden zichtbaar gemaakt via biometrische gegevens. Onmiddellijk na de oefening krijgen de deelnemers taakgerichte feedback. Door biometrische gegevens te combineren met de feedback van de observatoren krijgen de deelnemers inzicht in het wat, hoe en waarom van hun reacties. Die inzichten kunnen ze gebruiken om hun emotionele intelligentie te versterken”, schetst Poelmans.
Hij wijst ook op het belang van de breinvriendelijke manier waarop feedback gegeven wordt voor het leerproces. “We leggen enorm veel nadruk op het creëren van psychologische veiligheid, essentieel voor het leerproces. Daarnaast geven we feedback op basis van objectieve data. Als feedback niet gebaseerd is op de mening van een persoon, wat vaak kan overkomen als kritiek, ben je veel ontvankelijker voor feedback. Bovendien gebruiken we de methode alleen in het kader van training en ontwikkeling en niet zozeer voor selectiedoeleinden. Tijdens een assessment center ontstaat er immers evaluatieangst, er staat immers een job of een promotie op het spel, en dat is niet de stress die we willen zien tijdens de oefeningen. Al betekent dat niet dat we het de deelnemers gemakkelijk maken.
De oefeningen lokken met opzet stress uit, want ze komen terecht in sociaal moeilijke situaties. Het is juist de bedoeling om die te leren onder druk onder controle te krijgen. De acteurs zijn authentiek in hun emoties, ze reageren op een levensechte manier, het gaat niet om theatraal drama, maar om echte emoties.” Bovendien benadrukt hij dat biometrische gegevens geen voorspeller van toekomstige werkprestaties kunnen zijn, dat zijn gedrag en competenties. “Neurologische activiteit moet steeds samen met hoe iemand zich gedraagt in een bepaalde situatie geïnterpreteerd worden. Al kan die interactie vast en zeker virtueel zijn”.
Paradoxaal leiderschap
Uit de observaties in het NeuroTrainingLab™ van de voorbije acht jaar stellen Poelmans en zijn team vast dat succesvolle leiders heel goed kunnen omgaan met leiderschapsparadoxen. “Als we leiders in actie zien in het lab dan stellen we vast dat zij in staat zijn om zeer snel te switchen tussen verschillende en vaak tegengestelde leiderschapsstijlen. Ze schakelen tijdens complexe interacties vlot en op zeer korte termijn over van bijvoorbeeld een taakgerichte aanpak naar een meer relatiegerichte aanpak. En dat in dezelfde context en bij dezelfde mensen”, zegt Poelmans. Hij noemt dit paradoxaal leiderschap. “Dat is nog een stap verder dan situationeel leiderschap waarbij men sturend of coachend optreedt afhankelijk van de persoon en de context. Bij paradoxaal leiderschap is men tegelijk sturend en coachend en slaagt men er dus in beide polen van een leiderschapsstijl te balanceren. Het gaat dus over en-en in plaats van of-of”, legt Poelmans uit.
Het ene moment stuurt een succesvol leider medewerkers met ijzeren hand, het andere moment hanteert hij een zijden handschoen. Medewerkers verwachten duidelijke beslissingen en richtlijnen, maar ook voldoende autonomie en vertrouwen. “Op het eerste gezicht lijkt dit een tegenstelling, maar dat is het niet. Vergelijk het met yin en yang: twee tegengestelde krachten die elkaar schijnbaar tegenspreken, maar eigenlijk elkaar in evenwicht houden om samen een dynamisch geheel vormen dat meer is dan de som van de delen. Een klassieke paradox is bijvoorbeeld operationele efficiëntie versus disruptieve innovatie. Beide zijn belangrijk om als organisatie te overleven in turbulente tijden”, legt hij uit.
"De verschillende leiderschapsgedragingen vereisen de activatie van verschillende neuronale circuits in het brein, maar die kunnen niet tegelijkertijd geactiveerd worden."
Het balanceren van beide polen van een paradox of snel schakelen tussen leiderschapsstijlen vraagt heel wat energie. “De verschillende leiderschapsgedragingen vereisen de activatie van verschillende neuronale circuits in het brein, maar die niet tegelijkertijd geactiveerd kunnen worden. We zien dan ook dat leiders om deze paradoxale gedragingen in balans te houden aan een specifieke vorm van multitasken doen, namelijk dat wat wetenschappers duale taakverwerking noemen. Dit vraagt niet alleen metacognitie en mentale flexibiliteit om te weten wanneer te schakelen tussen de mindsets, maar ook voldoende veerkracht om snel te kunnen recupereren van cognitieve overbelasting, emotionele aanvallen en sociale confrontaties.”
Cowboys en indianen
Tot slot reageert Poelmans op kritiek op de nog jonge wetenschap. “Een aantal neurowetenschappers kijken argwanend naar domeinen zoals economie, ethiek of psychologie die zich op hun terrein wagen. Of zijn sceptisch over de technologische evoluties zoals de opgang van wearable technologie. Dit zijn de indianen of autochtonen die neerbuigend reageren op hoe technologie de wetenschap drijft en omgekeerd. Niettemin zijn er voldoende aanwijzingen dat neuroleiderschap een stevig wetenschappelijk domein aan het worden is.
Ook al is het nog een jong domein, toch wordt er steeds meer wetenschappelijk onderzoek gedaan rond dit thema en zijn er steeds meer wetenschappelijke publicaties over dit onderwerp. Op internationale wetenschappelijke congressen organiseert men steeds vaker sessies gewijd aan neuroleiderschap. Anderzijds zijn er ook de cowboys die los uit de heup schieten. Ze hebben enkele artikels gelezen en denken aan snel commercieel gewin. Maar dat zijn fenomenen waar elk nieuw onderzoeksdomein mee te kampen heeft.”
