Voor 1 op 3 medewerkers is mentaal welzijn taboe

Samen met je collega’s mentaal welzijn bespreekbaar maken

‘Hoe gaat het?’ is een vaak gestelde vraag onder collega’s. Ik antwoord dan meestal zonder aarzeling ‘Alles prima!’, ook al loopt niet alles van een leien dakje. Hoewel het op zou luchten om te kunnen praten over wat me ’s nachts wakker houdt, is het geen tweede natuur. Ik ben hierin echter niet zo heel uniek. Voor één op drie medewerkers is mentaal welzijn taboe. Nochtans kan het tonen van kwetsbaarheid enorm voordelig zijn. Daarom stellen we voor om op een doordachte manier een lerend netwerk samen te stellen, waarin collega’s zich verbonden voelen en het mentaal welzijn verbetert. We hoeven hiervoor niet opnieuw het warm water uit te vinden. Het volstaat om een kijkje te nemen in het onderwijs.

Impact COVID19 op mentaal welzijn

De coronapandemie heeft onze mentale gezondheid aangetast. Zo blijkt bijvoorbeeld uit cijfers van de Onafhankelijke Ziekenfondsen, in vergelijking met drie jaar geleden, een toename in het aantal depressies met 12 procent en het aantal burn-outs met 66 procent. Het thuiswerk speelt hierbij een niet te onderschatten rol. Terwijl sommige werknemers graag van thuis uit werken, missen andere werknemers hun collega’s. Dit gebrek aan verbondenheid ondermijnt hun motivatie, met meer mentale problemen tot gevolg.

Volgens onderzoek van Antwerp Management School naar de impact van de pandemie op het menselijk kapitaal voelt één op de zeven medewerkers zich na twee jaar pandemie niet mentaal gezond en meer dan de helft verwacht van zijn werkgever hieromtrent meer inspanningen. Gelukkig blijkt uit hetzelfde onderzoek dat werkgevers dit beseffen. Ongeveer 60 procent van de werkgevers is meer dan voorheen bereid om initiatieven op te zetten om de verbondenheid en het mentaal welzijn te verbeteren. Het lijkt er dus op dat we samen deze problematiek het hoofd kunnen bieden.

Mentoring in lerende netwerken

Het is geen sinecure om verbondenheid en mentaal welzijn op het werk te promoten. Hier is een belangrijke taak voor managers weggelegd. Aangezien twintig procent van het leren gebeurt door in interactie te gaan, dienen managers hun werknemers aan te moedigen om lerende netwerken uit te bouwen. Deze lerende netwerken zijn niet enkel interessant als het gaat om kennismanagement of duurzame loopbanen, maar ook als het gaat om mentaal welzijn.

‘We vergeten soms dat het leven af en toe wat lastig is. En we moeten dat met elkaar durven delen. Als we erover spreken, zullen we verbonden zijn. Het is vooral in het delen van lastigheid dat we heel erg dicht bij elkaar komen.’ – Dirk De Wachter

Als managers verbondenheid trachten te creëren via lerende netwerken, wordt het voor collega’s eenvoudiger om elkaar te motiveren. Dit kan op verschillende manieren. Louter elkaars aanwezigheid werkt al motiverend. Daarnaast kan je motiveren door instrumentele hulp te bieden. Dit kan door advies te geven of taken over te nemen. Bovendien kan je ook emotionele hulp bieden door negatieve emoties te verlichten en positieve emoties te versterken. Hoe je mekaar ook motiveert, het is belangrijk te weten hoe deze netwerken te organiseren. Wij kiezen voor mentornetwerken omdat zij verbondenheid en sociale steun vergroten. Een mentor is dan een expert die advies en begeleiding geeft aan een persoon met beperkte expertise. Aangezien ook wie advies en begeleiding geeft ervan profiteert, hanteren we het ‘Iedereen-is-mentor’-principe. Met dit principe in het achterhoofd, kiezen we ervoor om een mentornetwerk bottom-up te installeren. In dat geval is de aanpak individueler en geven we zowel instrumentele als emotionele hulp. Dit levert op lange termijn successen op qua groei en retentie. Omdat het expertisedomein verschilt per collega, brengen we hen samen in een groep zodat iedereen elkaar collectief kan mentoren. En zo ontstaat dan het lerend mentornetwerk.

Sociale netwerkanalyse, niet enkel handig voor leerkrachten

Het stopt voor de managers niet bij het aanmoedigen van lerende netwerken. Zij spelen ook een rol bij de identificatie van de netwerken. Hiervoor is sociale netwerkanalyse uitermate geschikt. HR-professionals gebruiken deze analysetechniek in organisaties steeds vaker om relaties tussen collega’s in kaart te brengen. Dit gebeurt echter niet consequent om verbondenheid en mentaal welzijn te bevorderen. Dit was wel het geval in de school waar ik bijna twintig jaar voor de klas stond.

‘Onze school mengde elk jaar opnieuw de twee parallelklassen om ervoor te zorgen dat alle leerlingen mekaar leerden kennen. Dit had echter het nadeel dat sommige leerlingen zich de eerste maanden niet verbonden voelden waardoor ze niet zo goed in hun vel zaten. Deze negatieve groepsdynamiek leidde al eens tot uitsluiting of ander pestgedrag. Om beter zicht op deze dynamieken te krijgen beantwoordden de leerlingen enkele vragen. Aan welke klasgenoot zouden ze een geheim durven toevertrouwen? Of met welke klasgenoot zouden ze graag samenwerken? Aan de hand van hun antwoorden konden we een sociogram opstellen. Dit leverde ons een hoop zinvolle informatie op. Zo konden we doordachtere keuzes maken bij het samenstellen van groepen en het toekennen van plaatsen in het klaslokaal met de bedoeling om meer verbondenheid te creëren. Maar ook op de speelplaats bleek het sociogram een handige tool. Doordat ik wist welke leerlingen populair waren, kon ik gemakkelijker pestproblematieken ontwarren. Of ik gebruikte de populaire leerlingen om pestkoppen te overtuigen om ermee te stoppen. Of indien de populaire leerling de pestkop was, benaderde ik zijn volgers.'

Kortom …

Sociale netwerkanalyse blijkt een handige tool voor leerkrachten om verbondenheid en mentaal welzijn te bevorderen. We kunnen ons de vraag stellen of wat in het onderwijs lijkt te werken ook in organisaties kan werken. We kunnen dit onderzoeken door werknemers enkele vragen te stellen over hun collega’s en zo hun onderlinge relaties in kaart te brengen. Concreet kunnen we dan op basis van deze informatie doordacht samengestelde lerende mentornetwerken organiseren. In deze netwerken krijgen collega’s dan tijd en ruimte om na de pandemie de verbondenheid te herstellen. Meer nog, tijdens deze lerende netwerken kan mentaal welzijn bespreekbaar worden gemaakt. En wie weet antwoorden we weldra wel eerlijk op de vraag ‘Hoe gaat het? ‘.

Referenties

• Blackman, A., Moscardo, G., & Gray, D. E. (2016). Challenges for the theory and practice of business coaching: A systematic review of empirical evidence. Human Resource Development Review, 15(4), 459-486.
• Cross, R., Baker, W., & Parker, A. (2003). What creates energy in organizations? MIT Sloan Management Review, 44(4), 51.
• Cross, R., Borgatti, S. P., & Parker, A. (2002). Making invisible work visible: Using social network analysis to support strategic collaboration. California management review, 44(2), 25-46.
• De Vos, A., Van der Heijden, B. I., & Akkermans, J. (2020). Sustainable careers: Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior, 117, 103196.
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The" what" and" why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological inquiry, 11(4), 227-268.
• Garbash, D. A. (2016). Organisational awareness: mapping human capital for enhancing collaboration in organisations Université Sorbonne Paris Cité].
• Gratton, L. (2022, May 3). Maintaining network connections. Retrieved from https://www.strategy-business.com/article/Maintaining-network-connections
• Hunt, D. F., Bailey, J., Lennox, B. R., Crofts, M., & Vincent, C. (2021). Enhancing psychological safety in mental health services [Review]. International Journal of Mental Health Systems, 15(1), 18, Article 33. https://doi.org/10.1186/s13033-021-00439-1
• Maslow, A., & Lewis, K. (1987). Maslow's hierarchy of needs. Salenger Incorporated, 14(17), 987-990.
• Menke, S. (2017, April 25). The value of social network analysis in HR analytics [Blog post]. Retrieved from https://www.linkedin.com/pulse/value-social-network-analysis-hr-analytics-saskia-menke/
• Miskel, C., & Hoy, W. K. (2002). Theory and Research in Educational Administration Vol. 1. IAP.
• Moreno, J. L., & Jennings, H. H. (1938). Statistics of social configurations. Sociometry, 342-374.
• Naudts, J. & Desmet, T. (2022, April 26). Reinventing HR-data [PowerPoint slides webinar]. Geraadpleegd via https://online.ondernemersacademie.be/webinars/detail/reinventing-hr-data-door-jeroen-naudts-timothy-desmet
• O'Donovan, R., & McAuliffe, E. (2020). A systematic review exploring the content and outcomes of interventions to improve psychological safety, speaking up and voice behaviour [Review]. Bmc Health Services Research, 20(1), 11. https://doi.org/10.1186/s12913-020-4931-2
• Pattinson, S., Preece, D., & Dawson, P. (2016). In search of innovative capabilities of communities of practice: A systematic review and typology for future research [Review]. Management Learning, 47(5), 506-524. https://doi.org/10.1177/1350507616646698
• Seppala, E., & King, M. (2017). Burnout at work isn’t just about exhaustion. It’s also about loneliness. Harvard business review, 29, 2-4.
• Van den Broeck, A., & Van Coillie, H. (2021). Motiveren zonder controleren: Aan de slag met de zelfdeterminatietheorie op de werkvloer! Die Keure Publishing.
• Vangronsvelt, K., De Vos, A. & Bastiaensens,S. (2022, in press ). De impact van COVID-19 op het menselijk kapitaal in organisaties. Onderzoek uitgevoerd in het kader van de SD Worx Leerstoel “Sustainable Careers”, i.s.m. VBO/FEB, HRpro.be. Antwerpen, België: Antwerp Management School.
• Wenger, E. C., & Snyder, W. M. (2000). Communities of practice: The organizational frontier. Harvard business review, 78(1), 139-146.

Maak ook van jouw HR-beleid een strategische meerwaarde.