De aandacht voor mentaal welzijn op de werkvloer is de laatste decennia traag maar gestaag toegenomen. Na de versnelling die covid hierin betekende, en met de krapte op de arbeidsmarkt in het achterhoofd, zijn er steeds meer organisaties die initiatieven lanceren om hun medewerkers een mentaal hart onder de riem te steken. Jammer genoeg gebeurt dit vaker vanuit een (goedbedoeld) buikgevoel dan dat er gekozen wordt voor pistes met wetenschappelijk bewezen effectiviteit.
Wildgroei aan welzijnsinterventies
Een greep uit het aanbod: water en fruit abonnementen, yoga klassen, veerkracht trainingen, … Er is met andere woorden een wildgroei in de welzijnsinterventie industrie (Pijpker, Vaandrager, Veen, & Koelen, 2019) (Karkkainen et al., 2017; Karlson et al., 2010; Rooman et al., 2021; Salami & Ajitoni, 2016). De rode draad in de voorgestelde interventies is vaak een zeker “feel good gehalte”, een buikgevoel dat dit zou moeten helpen.
Toch is er in België is tussen 2016 en 2020 een stijging van 32,53% van het aantal langdurig zieken wegens burn-out waar te nemen. Ten eerste is dat op menselijk vlak natuurlijk een tragedie. Het behoeft geen uitleg dat dit ook onze structuren onder druk zet: het RIZIV noteert een stijging van 22,33% van de kosten in termen van sociale uitkeringen. En het probleem is niet opgelost wanneer mensen “hersteld” zijn: 50% bang om te hervallen, en bij maar liefst 25% gebeurt dit ook effectief (Geluk, Lenstra, & Stuer, 2000; Koopmans et al., 2011; Norder et al., 2015).
Het probleem is kristalhelder: werkgevers hebben de beste bedoelingen, maar pogingen tot ingrijpen werken vaak niet. Wat leert onderzoek ons over wat er dan wél werkt? We lijsten hieronder drie elementen op die de sleutel kunnen zijn voor een meer succesvol ondersteunen van de mentale gezondheid van werknemers en meer bepaald via een focus op ziekteverzuim.
Wat werkt er wél?
Prioriteit 1: Een holistische visie op een complex speelveld. Ziekteverzuim omwille van psychosociale redenen kan meerdere oorzaken hebben. De taakinhoud kan een directe aanleiding zijn: weinig autonomie plus langdurige hoge werkdruk kan bijvoorbeeld leiden tot stress gerelateerd ziekteverzuim zoals burn-out. Individuele gezondheid kan een andere oorzaak zijn, bijvoorbeeld indien iemand eerdere, recurrente ziekte episodes heeft meegemaakt of een algemene kwetsbare gezondheid. Daarnaast spelen geslacht, opleidingsniveau en persoonlijkheid een rol (de Vries et al., 2018). De consequentie van deze complexiteit is dat je goed moet weten wat er speelt alvorens in te zetten op een goed bedoelde maar dus niet effectief initiatief. Indien de taakinhoud de oorzaak is heeft het geen zin een yoga klas of water en fruit abonnement aan te bieden. Dit lost immers niets fundamenteels op.
Siviglia Berto, Managing Director van B-Tonic, dochteronderneming van Baloise: "Steeds meer ondernemingen beseffen dat medewerkers langer actief en productief blijven als ze zich goed voelen in hun job en op het werk, en dat “goed voelen” is een puzzel met een veelheid aan stukjes. Wanneer persoonlijke aspiraties, competenties en waarden matchen met de werkinhoud en de werkomgeving én gedragen worden door gezond leadership, hebben medewerkers het gevoel zinvol bezig te zijn en een effectieve bijdrage te leveren. Die puzzel moet ook vaak meermaals opnieuw gelegd worden tijdens een loopbaan om uitval te voorkomen."
Prioriteit 2: Het hebben van een routeplan is doorslaggevend voor een succesvolle werkhervatting. Nu is dit bij veel bedrijven nog iets waar geen echte “policy” rond bestaat. Componenten van zo’n routeplan: het aanstellen van een neutrale begeleider (andere dan de verantwoordelijke) (Eskilsson, Norlund, Lehti, & Wiklund, 2021) (Dol et al., 2021) (Rooman et al., 2021); inzetten op dialoog en het bespreekbaar maken van moeilijke thema’s zoals mentale gezondheid; training en coaching opzetten voor de leidinggevende en het team in plaats van enkel het individu; en het exploreren van jobcrafting (de Vries et al., 2018; Eskilsson et al., 2021; Joosen et al., 2021; Mikkelsen & Rosholm, 2018; Pijpker et al., 2019; Smith et al., 2020).
Praktijkvoorbeeld: BPost heeft er vanaf de start van de re-integratiewetgeving in 2017 voor gekozen om binnen de schoot van haar psychosociale preventiedienst een neutrale begeleider aan te duiden. Deze begeleider helpt medewerkers en managers in het opvolgen van re-integratietrajecten, en kan eveneens de brug vormen tussen het management en de arbeidsarts. Daarnaast is bpost in 2022 gestart met een pilootproject om ‘het actief contact houden’ met langdurig zieken te optimaliseren. Bijvoorbeeld met het oog op een gepersonaliseerde werkhervatting, maar deze opvolging stelt de organisatie ook in staat om bepaalde aspecten die verbonden zijn aan de afwezigheid van medewerkers te detecteren. Dit kan dan weer leiden tot het installeren van preventieve acties op groepsniveau.
Prioriteit 3: Leidinggevenden de nodige handvaten en skills aanleren om het uitvallen van medewerkers te voorkomen. We weten dat er grosso modo vier mechanismes zijn waarop de persoon van de leidinggevende een invloed kan hebben op het uitvallen van medewerkers (Lokke, 2022). We weten ook dat leidinggevenden getraind kunnen worden om hun invloed op het niet uitvallen te versterken (Saruan et al., 2019). Alleen zien we dat de interventies die vandaag beschikbaar zijn hun effecten niet bereiken (Danheim et al., 2021; Kuehnl et al. 2019).
Bart Teuwen, verzuimexpert bij Mensura group: “Wij merken dat organisaties die uitval van medewerkers maximaal willen voorkomen en de inzetbaarheid optimaal benutten, er alle belang bij hebben om leidinggevenden te ondersteunen in hun omgang met werknemers. Duidelijke afspraken en vertrouwen gaan daarbij hand in hand. Door op een zakelijke maar tegelijk warme manier in dialoog te gaan, ontstaat een positieve dynamiek. Daardoor kan er in mogelijkheden gedacht worden, in plaats van in beperkingen.”
Antwerp Management School, Bpost, Mensura en B-Tonic (dochteronderneming van Baloise) sloegen de handen ineen in een onderzoeksproject om oplossingen te ontwikkelen voor geslaagde re-integratie én preventie. Door theorie in toepassing te brengen in de praktijk en de impact van interventies te meten, bouwen we een arsenaal van interventies die écht werken. Voor iedereen.
---
Referenties:
- de Vries et al. (2018). Determinants of Sickness Absence and Return to Work Among Employees with Common Mental Disorders: A Scoping Review. Journal of Occupational Rehabilitation, 28(3), 393-417. doi:10.1007/s10926-017-9730-1
- Dannheim, I., Ludwig-Walz, H., Buyken, A. E., Grimm, V., & Kroke, A. (2021). Effectiveness of health-oriented leadership interventions for improving health and wellbeing of employees: a systematic review. Journal of Public Health, 1-13.
- Dol, M., Varatharajan, S., Neiterman, E., McKnight, E., Crouch, M., McDonald, E., . . . MacEachen, E. (2021). Systematic Review of the Impact on Return to Work of Return-to-Work Coordinators. Journal of Occupational Rehabilitation, 1-24.
- Eskilsson, T., Norlund, S., Lehti, A., & Wiklund, M. (2021). Enhanced Capacity to Act: Managers’ Perspectives When Participating in a Dialogue-Based Workplace Intervention for Employee Return to Work. Journal of Occupational Rehabilitation, 31(2), 263-274. doi:10.1007/s10926-020-09914-x
- Joosen, M. C., Lugtenberg, M., Arends, I., van Gestel, H. J., Schaapveld, B., Terluin, B., . . . Brouwers, E. P. (2021). Barriers and Facilitators for Return to Work from the Perspective of Workers with Common Mental Disorders with Short, Medium and Long-Term Sickness Absence: A Longitudinal Qualitative Study. Journal of Occupational Rehabilitation, 1-12.
- Karkkainen et al. (2017). Systematic review: Factors associated with return to work in burnout. Occup Med (Lond), 67(6), 461-468. doi:10.1093/occmed/kqx093
- Karlson, B., Jönsson, P., Pålsson, B., Åbjörnsson, G., Malmberg, B., Larsson, B., & Österberg, K. (2010). Return to work after a workplace-oriented intervention for patients on sick-leave for burnout-a prospective controlled study. BMC Public Health, 10(1), 1-10.
- Kuehnl, A., Seubert, C., Rehfuess, E., von Elm, E., Nowak, D., & Glaser, J. (2019). Human resource management training of supervisors for improving health and well‐being of employees. Cochrane Database of Systematic Reviews(9).
- Løkke, A.-K. (2022). Leadership and its influence on employee absenteeism: a qualitative review. Management Decision.
- Mikkelsen, M. B., & Rosholm, M. (2018). Systematic review and meta-analysis of interventions aimed at enhancing return to work for sick-listed workers with common mental disorders, stress-related disorders, somatoform disorders and personality disorders. Occupational and environmental medicine, 75(9), 675-686. Retrieved from https://oem.bmj.com/content/75/9/675.long
- Pijpker, R., Vaandrager, L., Veen, E. J., & Koelen, M. A. (2019). Combined Interventions to Reduce Burnout Complaints and Promote Return to Work: A Systematic Review of Effectiveness and Mediators of Change. Int J Environ Res Public Health, 17(1). doi:10.3390/ijerph17010055
- Rooman, C., Sterkens, P., Schelfhout, S., Van Royen, A., Baert, S., & Derous, E. (2021). Successful return to work after burnout: an evaluation of job, person-and private-related burnout determinants as determinants of return-to-work quality after sick leave for burnout. Disability and Rehabilitation, 1-10.
- Salami, S. O., & Ajitoni, S. O. (2016). Job characteristics and burnout: The moderating roles of emotional intelligence, motivation and pay among bank employees. Int J Psychol, 51(5), 375-382. doi:10.1002/ijop.12180
- Saruan, N. A. M., Yusoff, H. M., Puteh, S. E. W., Fauzi, M. F. M., & Manaf, M. R. A. (2019). Organisational Intervention on Absenteeism among Workers: A Systematic Review. Jurnal Pengurusan(57).
- Smith et al. (2020). Are there differences in the return to work process for work-related psychological and musculoskeletal injuries? A longitudinal path analysis. Social Psychiatry and Psychiatric Epidemiology, 55(8), 1041-1051. doi:10.1007/s00127-020-01839-3
