“Het vraagt een netwerk om netwerkleiderschap te ontwikkelen”. Dat was eind 2015 het vertrekpunt om als expertisecentrum een kennisnetwerk in te richten om nieuwe en nodige vormen van leiderschap te stimuleren in organisaties. Pas nu, 4 jaar later, in het 16de leiderschapslab zetten we met Drs. Steven Van den Oord voor het eerst netwerkleiderschap expliciet op onze agenda. Hij beëindigt op dit moment zijn doctoraat over organisatienetwerken aan de UAntwerpen. “Wat ik bestudeer is doelgerichte samenwerking tussen juridisch zelfstandige entiteiten. Niet hoe een organisatie zich als netwerk organiseert.”
De ene pannenkoek is de andere niet
Het verschil werd onmiddellijk duidelijk met de inbreng van Kind en Gezin. Dit Vlaams agentschap koos enkele jaren terug resoluut voor het netwerkorganisatiemodel. De hiërarchie maakte plaats voor een vlakke structuur met zelforganiserende teams. “Een pannenkoek”, zoals Van den Oord het plastisch beschreef. Op die manier kunnen de medewerkers van Kind en Gezin veel flexibeler omgaan met vragen van gezinnen en samenwerken met lokale partners. Dit is wat Van den Oord een ‘netwerkorganisatie’ noemt.
Op zich al een krachttoer om als organisatie te ‘kantelen’. “Maar dan begint het pas leuk te worden,” zei Van den Oord. “Hoe moeten die verzelfstandigde teams samenwerken met partners die zelf nog hiërarchisch georganiseerd zijn en die bovendien niet als groep van organisaties aangestuurd worden? Hoe kunnen medewerkers van onder andere OCMW, CAW en talloze andere betrokken partijen vlot samenwerken met medewerkers van Kind en Gezin als er tussen hun organisaties geen doelgerichte samenwerking uitgebouwd wordt. Dat is wat ik onderzoek.”
Snel bleek dat dit managementvraagstuk nog grotendeels onbekend terrein is. “Een netwerkorganisatie kan je niet leiden vanuit eenheid van gezag. Tezelfdertijd is er eenheid nodig om tot een gedeelde structuur en samenwerking te komen. Zelfs in die mate dat organisaties zichzelf in vraag moeten stellen in functie van het hoger doel en hun eigenbelang moeten temperen. En als die eenheid er niet komt, dan vallen organisaties terug op eigen belang. Waarom zou je als ziekenhuis bedden afstaan om zo tot performantere zorgverstrekking te komen in een netwerk als er geen bindende regulering is?”
Begin er niet aan zonder specifiek vraagstuk
Van den Oord was dan ook duidelijk: “Doe het niet als het gedeelde vraagstuk niet helder is. Alles staat of valt met het ontwikkelen van een helder vizier als groep van organisaties op een vraagstuk dat je wil oplossen en waarvoor actie als netwerk nodig is. Het moet om concrete, specifieke ‘wicked’ vraagstukken gaan, zoals gezinnen die door de mazen van het zorgsysteem vallen, jongeren die uit het onderwijs vallen, radicalisering van bepaalde groepen in de maatschappij. Niet alles moet als organisatienetwerk geregeld worden.”
Netwerkleiders als deel van de oplossing
Empirisch onderzoek over effectiviteit van organisatienetwerken is er amper. Meer en meer wordt wel duidelijk dat een netwerk leiden een specifieke job is. Voor veel deelnemers aan het leiderschapslab was dat een eye-opener. “Netwerkleiders functioneren tussen organisaties. Ze maken het verhaal van het netwerk. Ze hebben oog voor vorm maar zijn vooral leiders van menselijke dynamiek.” Dat was ook de ervaring van de Vlaamse Overheid die met UAntwerpen, UGent en AMS op dit moment een tweede lichting ‘netwerkleiders’ opleidt. “De overheidsmanagers ontdekken in onze masterclass dat mensgerichtheid in een netwerk op de eerste plaats komt. Dat is anders dan in een hiërarchie waar het taakgerichte domineert. Daarnaast is ook het kunnen inrichten van een netwerk als een architect een bepalende competentie.”
Hiërarchie zit tussen onze oren
Dat het ook gaat over ontwenning van hiërarchische reflexen liet Van den Oord de groep ervaren met een netwerksimulatie. Twee groepen van 7 deelnemers kregen elk drie grondstoffen. Die moesten ze ruilen met of via 1, 2 of 3 andere deelnemers. De deelnemers mochten niet praten en konden alleen schriftelijk communiceren. De ene groep legde al snel alle informatie open op tafel en kwam snel tot uitwisseling. De andere groep niet. Ikzelf hield mijn eigen grondstoffen verborgen en was vooral geconcentreerd op mijn eigen belang en geraakte gefrustreerde dat het me niet lukte. En anderen geraakten gefrustreerd door mijn gedrag. Pas achteraf besefte ik dat ik me competitief gedragen had. Waarom? Wellicht uit gewoonte en omdat ‘spel’ bij mij ‘competitie’ triggert. Of ook wel typisch mannelijk? Dat verkennen we in ons volgende leiderschapslab op 17 september met Prof. Dr. Bart Wille. En ook het volgende lab met Carolyn Declerck op 7 november bouwt verder op een cruciaal ingrediënt voor netwerkleiderschap: het leiden van de balans tussen pro-self en pro-social in groepen als zeer fundamenteel menselijk vraagstuk.
We verwijzen graag naar het pas verschenen boek “Organisatienetwerken” (Kenis & Cambré, 2019) voor verdere opheldering over ‘deze organisatievorm van de toekomst’ zoals beide auteurs claimen.
