HR_in_business_titelvisual_v.3.png

De volgende maanden gaat Prof. Ans De Vos in dialoog met strategie-implementatie expert Jeroen De Flander. Hij is voorzitter van the Institute for Strategy Execution en reist de wereld rond om managers de nodige strategie-implementatie vaardigheden bij te brengen.

Performance management – het bepalen, opvolgen en evalueren van individuele doelen – is een goed ingeburgerd proces in veel organisaties. Toch blijkt deze activiteit vaak een automatisme geworden, een verplicht nummer, waar complexe formulieren, de hunker naar automatisatie en SMART-trainingen de toon zetten. Hoog tijd dus om performance management en de rol die HR erin speelt grondig in vraag te stellen.

Individuele doelen bepalen is geen oefening op zich. Het is de laatste stap in een reeks activiteiten die er allemaal op gericht zijn de bedrijfsstrategie in kleinere stukken te knippen. De som van al deze individuele doelen is je strategie in zijn meest gedetailleerde vorm. Om dit allemaal te laten kloppen, is de relatie tussen doelen op verschillende hiërarchische niveaus essentieel. Zonder die verbanden wordt de strategieketting verbroken.

De bedrijfswereld herkent de waarde van individuele doelen, maar het proces om ze vast te leggen verzandt al te vaak in een formele, en op invulformulieren gebaseerde, activiteit; een jaarlijkse pro forma oefening tussen de manager en de teamleden, louter gepland om de HR-afdeling een plezier te doen. En dat is jammer, want doelen bepalen is een van de sleutels tot een succesvolle strategie-implementatie. Het is de laatste stap in je strategiecascade.

Terug naar de kern

Wist je dat de Goal Setting Theory een van de meest bruikbare wetenschappelijk bewezen theorieën van de organisatieleer is? Meer dan 100 wetenschappelijke studies met 40.000 deelnemers uit verschillende bedrijfstakken staven de positieve resultaten van het bepalen van persoonlijke doelen. En deze cijfers houden niet eens rekening met onderzoek naar doelen in de sportwereld.

Het stellen, opvolgen en evalueren van doelen is een van de beste dingen die een medewerker kan doen om de eigen prestaties, die van het team en tenslotte ook van de hele organisatie te verbeteren. De activiteit zelf hoeft dus niet in vraag gesteld te worden. Of, anders gezegd, op de vraag ‘Is performance management nodig?’ kan volmondig ‘ja’ geantwoord worden.

De HR professional moet zich echter wel de volgende vraag stellen, ‘Hoe kan het eenvoudiger?’. Met andere woorden: hoe kunnen we het performance management proces reduceren tot de kern -- weg van de SMART-regeltjes, complexe formulieren en automatisatiehonger en terug naar de fundamenten van de Goal Setting Theory.

Maar wees gewaarschuwd: het stellen van deze laatste vraag vergt moed, want het betekent in veel gevallen dat er heilige huisjes afgebroken moeten worden, niet in het minst in je eigen hoofd.

 

Aan de slag: 8 tips

Beslist om aan de slag te gaan? Deze 8 tips helpen je om van je performance management een succesverhaal te maken.

 

Tip 1: Promoot de voordelen, niet de techniek

Beperk je inspanningen niet tot enkel een SMART-training voor alle medewerkers. Verduidelijk waarom het bepalen van doelen jouw bedrijf helpt om de strategie te verwezenlijken. Richt je op het geheel, promoot de algemene voordelen van het bepalen van doelen en help jouw managers verder te kijken dan de SMART-techniek. De Goal Setting Theory is fascinerend. Ze is een van de hoekstenen van modern management en biedt een fantastisch inzicht in menselijk gedrag. De theorie is noodzakelijke basiskennis voor elke manager die het bepalen van doelen serieus neemt.

 

Tip 2: Vereenvoudig

Performance management is een proces dat in veel bedrijven al verschillende jaren bestaat. En in de loop der tijd zijn er altijd maar dingen bijgekomen. Herbekijk met een kritisch oog wat je hebt. Maak je documenten en instructies zo eenvoudig mogelijk. Schrap! Het in de praktijk brengen van deze tip maakt in veel organisaties al een wereld van verschil.

 

Tip 3: Bepaal doelen voor de verbetering van het proces zelf

Wat is de huidige kwaliteit van individuele doelen in je organisatie? Welke acties wil je dat medewerkers ondernemen om beter te doen? Wat moet je directieteam doen om dit te bereiken? Geef iedereen – medewerkers, managers, het directieteam en de HR afdeling – duidelijke en motiverende doelen om de kwaliteit van dit belangrijke proces te verbeteren.

 

Tip 4: Ontwikkel een duidelijke visie op automatisering

Het is slim om het volledige proces of een deel ervan te automatiseren... maar doe dit voorzichtig. Vaak is de ambitie om het proces te automatiseren een positieve drijfveer bij de start maar na een jaar een blok aan het been. Een voorbeeld. Je kiest een softwarepakket. Je lanceert een duur IT-project om de oplossing op maat van je bedrijf te maken. Negen maanden later krijg je veel suggesties (en klachten) van managers over de gebruiksvriendelijkheid van de software. Bij nader inzien besluit je dat ze gelijk hebben en vind je ook dat het onderliggende proces moet veranderen. Maar dat vereist opnieuw enkele behoorlijk omvangrijke IT-systeemwijzigingen. Je vindt het ongepast om een nieuw IT-proces te lanceren want het vorige was duurder dan verwacht. Dus besluit je te wachten.

 

Tip 5: Herbekijk je training

Het vraagt echt geen tweedaagse training om managers goed te leren omgaan met doelen. Beperk de tijd in het klaslokaal tot een minimum – 3 uur voor dit onderwerp is een prima streefdoel. Verder, laat deelnemers aan de slag gaan met hun eigen doelen en het gesprek met hun manager voorbereiden. Op die manier leren ze bij én winnen ze tijd. Fictieve oefeningen mogen de vuilbak in. Zorg er ook voor dat deze training past binnen de algemene je algemene ontwikkelaanpak voor strategie-implementatie. Hierbij enkele voorbeelden van de modules die je kan uitwerken.

 

Tip 6: Stimuleer on-the-job feedback

Feedback verbetert prestaties. Om het potentieel te maximaliseren, heb je een cultuur nodig die feedback geven aanmoedigt en het daaruit volgende leerproces stimuleert. Dit is een dagelijkse activiteit. Een enkel evaluatiegesprek op het einde van het jaar zet een scheefgetokken situatie niet recht.

 

Tip 7: Neem je rol als strategie-communicator op

Goede informatie helpt medewerkers en managers om het verband tussen de globale strategie en het belang van hun eigen bijdrage te begrijpen. Bovendien verhoogt een goede communicatie hun betrokkenheid naar hun eigen doelen. En HR speelt een cruciale rol om de strategie-communicatie naar een hoger niveau te tillen!

 

Tip 8: Focus op leerdoelen

De meeste medewerkers vinden het moeilijk om goede leerldoelen te bepalen. En bijna alle managers vinden het veel moeilijker om ‘harde’ bedrijfsdoelstellingen te bepalen dan ‘zachte’ leerdoelen. Maar in plaats van een extra inspanning te leveren, nemen ze vaak de gemakkelijke weg. Ze formuleren ontwikkeldoelen die klinken als ‘volg een leiderschapstraining’, ‘organiseer meer vergaderingen met je team’, of ‘werk aan je managementvaardigheden’. En HR stuurt bijna nooit bij.

Uit onderzoek van de Goal Setting Theory blijken goede leerdoelen nochtans cruciaal bij complexe uitdagingen. Aan de slag dus. Hier zijn enkele eenvoudige acties die je verder helpen:

  • Leer je mensen geschikt gedrag en – even belangrijk of zelfs belangrijker – ook ongeschikt gedrag benoemen en bespreken. Integreer dit in je training.
  • Denk niet dat de oplossing komt van je prachtige competentiewoordenboek. Beschikbare competentiewoordenboeken en leiderschapsmodellen zijn vaak veel te gedetailleerd. Laat ze volledig achterwege of ga voor de essentie.
  • Overdrijf niet met het promoten van meten. Mensen die een SMART-training achter de rug hebben, leerden dat elk doel meetbaar moet zijn. Maar medewerkers hebben discussie en feedback nodig, geen wiskundige formule.

 

De_Vos_Ans_circle.pngReflectie professor dr. Ans De Vos
Next Generation Work

Antwerp Management School

Prestatiebeoordeling is het middel, niet het doel

Er is recent een discussie op gang gekomen binnen HR over de zin of onzin van prestatiebeoordeling. Die discussie is relevant en nodig want teveel performance management (PM) systemen hebben op den duur het middel met het doel verward. Duidelijke doelstellingen bepalen en het formeel evalueren ervan vormen slechts een middel maar in veel systemen is het een doel op zich geworden. Een excuus soms, om moeilijke boodschappen tot een formeel moment te bewaren, of om door het jaar geen feedback te moeten geven. Met als “neveneffecten” stress bij medewerkers die vrezen voor een negatieve beoordeling, het zich verschuilen van leidinggevenden achter een cijfermatige score die een heel jaar functioneren moet samenvatten, en HR-medewerkers die meer bezig zijn met het opvolgen of iedereen alles heeft ingediend eerder dan met de uitkomsten ervan. Het gesprek waarin doelstellingen worden geevaluaëerd en nieuwe doelstellingen bepaald, is slechts één onderdeel van een breder PM proces. Het krijgt in verhouding echter nog teveel aandacht. PM is een proces dat gaat over realiseren van organisatiedoelstellingen én groei van de medewerker en hoe meer de synergie tussen beide, hoe beter.

Meerdere grote organisaties (denk aan Microsoft, KPMG en Accenture) hebben recent komaf gemaakt met een te formalisitisch PM systeem dat enkel terugblikt op behaalde resultaten. Ze zetten resoluut in op een proces waarbij op regelmatige basis feedback en coaching worden gegeven aan de medewerker. Daarbij wordt een maximale synergie beoogd tussen het realiseren van organisatieobjectieven en individuele ontwikkeldoelstellingen en ambities. De vraag hoe medewerker en organisatie elkaar wederzijds kunnen versterken staat daarbij centraal. Over dit thema is de voorbije jaren veel geschreven en gedebateerd (lees bijvoorbeeld  het artikel uit Harvard Business Review over het performance management system bij Deloitte).

Uit het onderzoek naar zinvol werk dat ons Competence Centre Next Generation Work recent uitvoerde in samenwerking met de NWOW coalitie en De Standaard blijkt dat feedback echt één van de pijnpunten is die werknemers ervaren. Minder dan de helft van hen krijgt regelmatig feedback die helpt bij het uitvoeren van hun job, slechts één op drie wordt aangemoedigd om feedback te zoeken die helpt wanneer ze onzeker zijn over hun prestaties.

Een feedbackcultuur realiseer je niet enkel door leidinggevenden op te leiden in het geven van constructieve feedback. In de tips & tricks om positieve én verbeterfeedback te geven. Het start met een boodschap die je vanaf de top cascadeert doorheen heel de organisatie. En die sterker is door ze uit te dragen dan door ze de verwoorden: CEO’s die zelf feedback vragen aan hun medewerkers en die aangeven wat ze leren uit feedback van klanten bijvoorbeeld. Aan HR dus om hun energie enkel te steken in het sensibiliseren en opleiden van leidinggevenden, maar eerst en vooral feedback te geven aan de top over hoe zij hun belangrijke rol in dit verhaal (nog) beter kunnen opnemen.

 

Meer in deze reeks:

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!