Organizational_Performance_Management.jpg

Het is geen makkelijke taak om mensen te sturen en tot strategische beslissingen te komen die doorgevoerd worden door alle betrokken partijen. Dit is vooral het geval in grote organisaties en in kleinere bedrijven. Bovendien verliezen de gekozen strategieën na verloop van tijd aan kracht en worden ze snel vergeten en aan de kant geschoven. Groepsstructuren, nieuwe stakeholders en drastische veranderingen in de werkomgeving vereisen een ‘strategische dialoog’ op quasi permanente basis. Een ‘strategische dialoog’ is een discussie waarbij alle partijen openlijk communiceren over hun inzichten, gemaakte beslissingen en waarbij ze collectief gesteunde ideeën delen, die leiden tot effectief handelen. Dit handelen wordt dan uitgevoerd, waarna het succes gemeten wordt.

Scheipers-Geert_circle.png

"PRESTATIEMANAGEMENT KAN EEN BEDUIDENDE CONTRIBUTIE BIEDEN OM EEN COMPETITIEF VOORDEEL TE BEHOUDEN
"

 

De visie van een organisatie is idealiter een gedeelde filosofie over de optimale manier waarop een bedrijf functioneert. Deze is gekend op elk niveau van het bedrijf en wordt vertaald in individueel gedrag en prestatie op het werk. Als de visie van een organisatie enkel ‘gedelegeerd’ wordt door de top van het management naar de werknemers toe of nog erger, gecommuniceerd via een ambigue en generische actie, dan zal deze visie nooit genoeg betekenis hebben om te motiveren. Om ervoor te zorgen dat er een perfecte congruentie tussen de organisatie en zijn werknemers is, moeten managers sessies organiseren waarin werknemers actief participeren om de globale visie van het bedrijf te internaliseren. De top van het management kent de lange termijndoelen van de organisatie misschien wel, maar een dieper inzicht in de visie zou enkel begrepen en vertaald kunnen worden door experten in het veld. In een veranderend bedrijfsklimaat is het organisatorisch leerproces een noodzakelijke vaardigheid om strategische verandering te kunnen realiseren.

De presentatie hieronder biedt meer verduidelijking omtrent de cultuur van een hoge prestatie organisatie.

 

Waarom OPM?

CEO’s meldden in 2010 dat prestatiemanagement de grootste uitdaging zal zijn in de komende jaren. Een tekort aan strategie, leiderschap, duidelijke verantwoordelijkheden, povere communicatie, slecht geformuleerde plannen, een dysfunctionele organisatiestructuur en evoluties in de richting die niet correct gevolgd worden staan aan de top van de lijst redenen voor het falen van een onderneming. De snel veranderende economische situatie en de bijbehorende onzekerheid beginnen ook een impact te hebben. Ook staan leidinggevenden voor steeds moeilijkere uitdagingen. Om die reden is er nood aan een allesomvattend managementsysteem. Organisaties met een hoge prestatie zorgen ervoor dat al hun managementsystemen zich focussen op één duidelijk systeem, beter gekend als organisatorisch prestatiemanagement.

Het is doel van OPM om een proces te definiëren dat managers en werknemers motiveert en inspireert om op hun best te presteren. Dit heeft een prestatieboost als gevolg, wat zal helpen met het volbrengen van de doelen van de organisatie door een effectieve en efficiënte implementatie van de organisatorische strategieën. Duidelijke en meetbare prestatiemanagement kan aanzienlijk bijdragen aan een blijvend competitief voordeel. Ook moedigt het managers aan om doelgeoriënteerde actie te ondernemen om zo de realisatie van de gekozen strategie te verzekeren.

OPM_rol_van_de_OSM.jpg

In de presentatie die je hieronder kan downloaden, zie je hoe een gelijksoortige structuur de rollen van de manager beïnvloedt. Het bevat bijvoorbeeld de functies en rollen van iedereen die betrokken is bij het strategisch management.

 

Hoe wordt het succes van prestatiemanagement gemeten? 

Doelgeoriënteerde verbeteringen worden gerealiseerd door een vakkundig ontwikkeld verslagmechanisme. Het meten is gewoonweg het verkrijgen van de noodzakelijke data en speelt slechts een ondersteunende rol. De aanwezigheid van indicatoren wordt te vaak gezien als de enige oplossing, terwijl het slechts het begin- of eindpunt is. De echte kracht van het meten is het vermogen om inzichten te genereren die op feiten gebaseerd zijn. Echte verbetering kan enkel gerealiseerd worden wanneer deze inzichten gemeld en vertaald worden naar goed onderbouwde en juist gestuurde actie. Daarom is het cruciaal om de neiging tegen te gaan om alles te meten. Het is belangrijker om te weten dat wat er gemeten wordt, volledig functioneel beschouwd wordt en dat de erop volgende actie het belangrijkst is.

De zogenaamde Balanced Scorecard werd in de vroege jaren 90 ontwikkeld aan de Harvard Business School. Een Balanced Scorecard definieert de strategie van een organisatie in meetbare termen en helpt toe te zien op zijn realisatie. Doorheen de jaren heeft de Balanced Scorecard gediend als een manier om het strategisch managementproces van een organisatie te meten.

Het is het hoofddoel van de Balanced Scorecard om iedereen te motiveren om verbeteringen voor te stellen in overeenstemming met de doelen en strategie van hun sector en om deze hierna in de praktijk om te zetten. Zelfs de beste strategieweergave of Balanced Scorecard heeft geen doel als zulke concepten niet in de praktijk uitgevoerd worden. De Balanced Scorecard is een aanvulling op de logica van de strategie. Empirisch onderzoek toont aan dat de volgende perspectieven vaak behandeld worden: financiën, klanten, interne bedrijfsprocessen, mensen en leren. De Balanced Scorecard is niet volledig ‘gebalanceerd’, de prestatiemetriek worden georganiseerd en gedefinieerd door de vier reeds genoemde perspectieven. De waarde van de balans wordt pas duidelijk wanneer de Balanced Scorecard geïnstitutionaliseerd wordt in een voortdurend proces van strategische focus en structuur.

Je kan de volgende 5 componenten gebruiken als basis voor het managementproces:

  • De missie verduidelijken en een consensus creëren binnen de strategische doelen;
  • De strategie naar de hele organisatie communiceren en hierbij de controlemethoden accentueren;
  • Doelen in cijfers omzetten, de punten waarop gemeten wordt bepalen en grondstoffen toewijzen;
  • Iedereen binnen de organisatie motiveren om de strategie correct in hun dagdagelijkse taken te vertalen;
  • Leiden en institutionaliseren zodat de strategie een voortdurend proces wordt.

 


OPM_5_management_elements.jpg

De Balanced Scorecard zorgt ervoor dat een strategische dialoog op een ongeveer permanente basis gecommuniceerd wordt. Een van de gevolgen van deze strategische dialogen is de uitwisseling van visies, meningen, referentiekaders en kennis van de strategische onderwerpen tussen de leden van de organisatie.

Meer informatie over Balanced Scorecards bevindt zich in de presentatie, inclusief een afbeelding die het gebruik van een Scorecard toont.
New Call-to-action

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!