Deze blog verscheen 14 mei 2020 als een artikel op HR Magazine.
Implicit Leadership Theory to the rescue.
Ik moest lachen met de afbeelding van Marc Van Ranst in superman-pakje toen ik de brievenbus leegmaakte. De buurvrouw (op 1,5m afstand) merkte op: “Chance dat we die hebben, dat is een echte leider.” Ik knikte instemmend, maar achteraf moest ik denken: waaróm vinden we hem eigenlijk zo sterk dezer dagen? Waarom vinden we hém een leider?
Is het omdat hij zoveel charisma heeft? Charisma is niet direct het eerste waar ik aan denk als ik deze moëe man in alweer een gezellig truitje zie. Is het omdat hij aangeboren leiderschapskwaliteiten heeft? Die kwaliteiten waren een aantal jaar geleden dan toch ver weg, toen hij onder vuur lag voor sommige van zijn uitspraken. Is het omdat hij zo authentiek is? Premier Sofie Wilmès komt volgens mij ook heel “trouw aan zichzelf” over, maar dat lijkt toch niet even goed te werken.
Science to the rescue: We vinden Marc Van Ranst een leider. Maar waarom?Omdat hij beantwoordt aan het impliciete beeld dat velen van ons vandaag hebben, over hoe een leider moet zijn (Implicit Leadership Theory; Eden & Leviathan, 2005).
- Een leider vandaag moet blijkbaar helder zijn: Marc legt de dingen uit zodat zijn 11-jarige zoon ze ook verstaat.
- Een leider vandaag moet geloofwaardig zijn: Marc blijft dicht bij zijn expertise en zegt het wanneer hij het niet weet.
- Een leider vandaag moet eerlijk zijn: Marc geeft toe wanneer hij achteraf gezien een fout maakte, zoals bijvoorbeeld bij de (te snelle) sluiting van de scholen.
- Een leider vandaag moet zichzelf niet te serieus nemen: Marc lacht zelf met zijn truitjes-keuze.
Wanneer Marc invloed tracht uit te oefenen en ons bijvoorbeeld vraagt om afstand te bewaren, doen wij dat. Of anders gezegd:
Wanneer Marc leiderschap claimt, granten wij hem dit. Waarom? Omdat hij dié kenmerken toont, die wij vandaag - impliciet en onbewust - toekennen aan “een echte leider”.
En dat biedt perspectieven voor leidinggevenden die in deze tijden van telethuiswerk en social distancing zo goed mogelijk hun teamleden proberen aan te sturen.
- Neem wat tijd om je boodschappen voor te bereiden. Stuur liever één heldere mail om 16u en geen videocall om 14u, nog eens een extra verduidelijkend mailtje om 15.00, een rechtzetting via telefoon om 15.30 en ten slotte een samenvatting van hoe het nu eigenlijk zit om 16u.
- Zeg het wanneer je het niet weet. Je teamleden kijken naar jou voor antwoorden en duidelijkheid, maar je mag hen best af en toe teleur stellen en toegeven dat je het ook niet weet. Het zijn verwarrende tijden voor iedereen.
- Durf eerder genomen afspraken bij te stellen. De dagelijkse check-ins met het team leken enkele weken geleden een goed idee, maar ondertussen is wekelijks misschien meer dan voldoende.
- Neem jezelf niet te serieus. Het is niet erg als je jongste al zingend je kamer binnenkomt wanneer jij net de cijfers presenteert. Of wanneer bijvoorbeeld je teamleden sneller met digitale communicatie omgaan dan jijzelf.
Misschien biedt deze impliciete leiderschapstheorie ook wel perspectieven voor een nieuwe generatie politici. Als wij met zijn allen dié mensen blijven volgen die helder zijn, maar ook zeggen wanneer ze het niet weten, toegeven wanneer ze een fout maken en zichzelf kunnen relativeren, zou dit wel eens een nieuw politiek tijdperk kunnen inluiden.
- Dr. Kathleen Vangronsvelt, senior researcher Enabling Human Impact
Meer weten?
Wil je graag de auteur van deze blog contacteren? Of zit je nog met vragen? Laat het haar weten via Kathleen.Vangronsvelt@ams.ac.be.
Wil je ontdekken wat jouw leiderschaps-DNA is en hoe je als jonge professional leiderschap kan leren claimen binnen de organisatie?
