Veranderingen in je organisatie zijn uitdagend. Als verandermanager help je jouw bedrijf om daar sterker uit te komen. Maar hoe sneller de veranderingen en hoe ingrijpender het doel, hoe meer jouw taak op bergbeklimmen lijkt. Gelukkig is er het Everest Model of Change om je te helpen.
Everest Model of Change:
verandermanagement tool en model
Het Everest Model of Change beschrijft typische grootschalige veranderpistes, benoemt de 4 valkuilen van verandermanagement en demonstreert hoe jij jouw team naar de top loodst.
Een veranderproces bestaat uit 5 fasen
Net zoals een beklimming van Mount Everest, bestaat een veranderproces of strategische transformatie uit 5 fasen:
- Formuleren van de strategie. Deze fase gaat vooraf aan de eigenlijke beklimming of verandering, maar is een cruciale eerste stap.
- Voorbereiden van de klim. Je zet je strategie om in een concreet plan, je verzamelt de nodige middelen en begeeft je richting de voet van de berg of de start van het veranderproces.
- Mobiliseren van mensen. In deze derde stap trommel je de juiste mensen op die de expeditie of verandering tot een goed einde zullen brengen. Je stuurt hen nu daadwerkelijk op pad.
- Realiseren van de reis. Je legt het traject (al zwoegend) af, samen met je ploeg.
- Consolideren van het resultaat. Het einde is niet alleen het bereiken van de top, de realisatie van de verandering, maar ook het veilig thuisbrengen van je hele team.
Wat doet een verandermanager?
Als verandermanager ben je dus eigenlijk een ervaren Sherpa doorheen het traject van strategische organisatieverandering en -transformatie.
- Je wekt een gevoel van urgentie op;
- Je draagt een heldere visie uit;
- En je engageert je reisgenoten.
Maar wat je vooral moet weten, is waar het vaak fout gaat. Het Everest Model of Change beschrijft de 4 meest voorkomende valstrikken (hazards) in verandermanagement.
De 4 verandervalkuilen
De metafoor van bergbeklimmen is ideaal om de 5 fasen in verandermanagement aan te tonen.
1. Contracting Hazard
Door vooraf het veranderproces aan je ploeg te ‘verkopen’ met optimistische beloftes, leg je de basis voor frustraties onderweg. Teleurstellingen worden nooit veroorzaakt door hoe zwaar iets is, maar doordat het zwaarder is dan vooraf gedacht, of doordat de vooruitgang trager verloopt dan verwacht.
Wees daarom realistisch tijdens de voorbereiding en laat je nooit door anderen een onhaalbare veranderopdracht opleggen.
- Verwachtingsmanagement vooraf is cruciaal voor de juiste ‘reiservaring’. De (formele en persoonlijke) afspraken die je maakt, vormen het psychologische contract tussen mensen. In dat contract beantwoordt je deze vragen: Wat mogen we van elkaar verwachten? Wat is haalbaar? Hoe moeilijk zal het worden? Hoe gaan we om met tegenvallers?
2. Momentum Hazard
Eenmaal vertrokken in het veranderproces, is het opgebouwde vertrouwen snel ondermijnd. Bijvoorbeeld doordat teamleden beginnen twijfelen aan de haalbaarheid van de transformatie.
Pak je dit niet meteen aan, dan verdwijnt de inzet en het vertrouwen bij je ploeg, wat resulteert in een vicieuze cirkel van afnemende energie en afnemende resultaten.
- Daarom is het belangrijk om momentum op te bouwen en geboekte successen samen te vieren. Het geloof in elkaar en in de reis hangt niet alleen af van je inspirerende woorden, maar ook van de gepercipieerde resultaten.
- Als goede Sherpa zorg je er met zichtbare resultaten niet alleen voor dat het pad zichtbaar blijft, maar ook dat je mensen waarderen wat ze al hebben bereikt.
3. Setback Hazard
Een veranderproces duurt lang. Het is logisch dat de vooruitgang soms sneller en soms langzamer verloopt. Maar af en toe is daar een grote tegenslag. Dit ‘moment van waarheid’ kan bijzonder hard aankomen en desillusie de bovenhand geven.
Maar het kan ook dat je ploeg haar veerkracht (resilience) toont, haar vermogen om overeind te krabbelen en verder te gaan, vol goede moed.
- Op momenten van pech is een sterke veranderleider essentieel. Nu moet je de groep herinneren aan de afspraken, aan het doel en aan elkaar.
- Tegenslagen geven je de kans om het vertrouwen te herstellen, door snel controle over de situatie te krijgen en een nieuw pad uit te stippelen. Hoe meer vertrouwen je als veranderleider al opbouwde tijdens de rit, hoe meer krediet je zal krijgen tijdens deze fase van tegenspoed.
4. Anchoring Hazard
Het eindpunt is in het vizier, maar de laatste meters zijn nog zwaar. De verleiding is groot om met een resultaat van 90% genoegen te nemen. Maar wanneer je de klus niet volledig klaart, worden essentiële zaken niet afgerond en is de geplande verandering niet genoeg verankerd. Door vroegtijdig af te haken, kan het zijn dat al jullie harde werk wordt tenietgedaan.
- Op dit moment moet je als Sherpa het goede voorbeeld geven, door te zeggen: “Kom, volg mij.”
- Goede veranderleiders houden de moed en de ambitie van hun ploeg op peil, door hun discipline aan te spreken: “Kom, we maken dit samen af.”
Verandermanagement tools en opleidingen
Bij een grote verandering in je organisatie, kom je al de bovenstaande valkuilen tegen. Succes hangt af van de reisbegeleiding, niet van de reisroute. Als verandermanager ben jij het die de verwachtingen moet sturen, resultaten moet aantonen, je ploeg door tegenslagen moet coachen en discipline moet tonen om de klus te klaren.
Heb oog voor de reis, maar twee ogen en oren voor de reizigers. Met de juiste opleiding, zoals deze Masterclass Change Management, is een vlag zelfs op de hoogste top haalbaar.
Als organisatie sterker uit je bedrijfsverandering komen?
Schrijf je in voor onze modulaire Masterclass Verandermanagement!
