Dat familiebedrijven uitgebreid vertegenwoordigd zijn in onze economie is alom geweten. Bijna 8 op de 10 ondernemingen in ons land die personeel tewerkstellen zijn familiebedrijven. Een belangrijke werkgever dus die meer dan 1,7 miljoen jobs voor haar rekening neemt, oftewel 45% van de totale werkgelegenheid. Veel van deze arbeidskrachten betreffen uiteraard familieleden. Dat is logisch gezien de sterke neiging van familiale ondernemers om eerst binnen de eigen familiale rangen op zoek te gaan. Maar al gauw raakt het menselijk kapitaal daar uitgeput, wat betekent dat het doorsnee familiebedrijf in sterke mate afhangt van niet-familiale medewerkers en managers.
Deze medewerkers aantrekken en gemotiveerd houden, is echter een hele klus voor elke organisatie en dus ook voor familiebedrijven. Volgens de European Family Business Barometer 2016 voert de ‘war for talent’ de lijst aan van grootste uitdagingen voor familiale ondernemingen. Het komt er dus ook voor hen op aan om zich te onderscheiden op de arbeidsmarkt. Maar wat onderscheidt een familiebedrijf als werkgever van andere organisaties, en wat betekent dit concreet voor niet-familieleden die werkzaam zijn in het bedrijf? Een recente internationale studie biedt interessante inzichten op basis van wetenschappelijke onderzoeksresultaten van de afgelopen 30 jaar.
Informele en stabiele werkomgeving
Familiebedrijven blijken vooreerst een erg aantrekkelijke werkgever te zijn voor heel wat niet-familieleden omwille van hun informele en weinig bureaucratische structuur. Bovendien hebben ze vaak een cultuur die wordt gekenmerkt door een aangename werkomgeving waarin zorg wordt gedragen voor de medewerkers, waar men werkelijk geeft om de mensen en waar zelfs niet-familieleden als familie worden beschouwd. Het zijn tevens bedrijven die aan hun medewerkers een stabiele werkomgeving bieden, waar afdankingen en reorganisaties beperkt voorkomen. Deze factoren kunnen een belangrijk voordeel opleveren bij het aantrekken en motiveren van medewerkers die veel waarde hechten aan een betekenisvolle werkomgeving gekenmerkt door veiligheid en stabiliteit.
Anderen voelen zich dan weer minder aangetrokken tot familiebedrijven, voornamelijk omwille van de complexiteit die de verwevenheid tussen het bedrijf en de familie met zich mee kan brengen. Deze combinatie kan aanleiding geven tot ambigue communicatie en beslissingen en zelfs tot conflicten binnen de organisatie. Het maakt dat familiebedrijven soms moeilijker te begrijpen zijn, iets waar sommige medewerkers op afknappen. De studie toont verder aan dat familiebedrijven soms te weinig inzetten op de training en de doorgroei van hun medewerkers.
Daarnaast ligt de verloning over het algemeen iets lager in vergelijking met andere organisaties, al blijkt dit voornamelijk het geval te zijn in kleine familiebedrijven. In middelgrote en grote familiebedrijven die professioneel gerund worden, blijken er geen verschillen in de totale verloning van medewerkers te bestaan in vergelijking met andere organisaties. Op het niveau van het management van familiebedrijven blijken niet-familiale CEO’s en managers vaak beter betaald te worden dan managers en bedrijfsleiders afkomstig uit de familie. En de verloning van niet-familiale CEO’s zou vergelijkbaar zijn met het loon van CEO’s in niet-familiebedrijven.
Niet-familiale managers
Familiebedrijven doen er overigens goed aan om niet-familiale managers aan boord te halen, aangezien dit veelal de prestaties van het bedrijf ten goede komt. De financieel directeur vormt vaak de eerste functie die wordt ingevuld door een niet-familielid. Dit ondersteunt uiteraard de professionalisering van het familiebedrijf waarin financieel management een vooraanstaande rol speelt. Volgens de studie streeft men idealiter naar een gezond evenwicht tussen familiale en niet-familiale managers wil men de prestaties van het familiebedrijf verhogen.
Wat betreft het aantrekken van een niet-familiale CEO, wordt er verder aangetoond dat voornamelijk grotere familiebedrijven, of familiebedrijven die worden gekenmerkt door een wijdverspreid aandeelhouderschap, hun voordeel halen uit een niet-familiale bedrijfsleider. Al blijkt het succes slechts deels af te hangen van de prestaties van het bedrijf; familieleden beschouwen de samenwerking met externe CEO’s slechts succesvol indien er naast financiële performantie ook sprake is van een nauwe emotionele band tussen beide partijen.
Kortom, familiebedrijven hebben heel wat in huis om als werkgever het verschil te maken ten opzichte van andere organisaties. Zolang ze voldoende sterk inzetten op de ontwikkeling en training van hun medewerkers en ambigue communicatie en besluitvorming beperken door in te zetten op een verdere professionalisering van het familiebedrijf, kunnen zij de kenmerken en de cultuur die zo eigen zijn aan een familiebedrijf maximaal uitspelen op de arbeidsmarkt.
