In veel van de gesprekken die we bij het expertisecentrum Business Design & Innovatie voeren met bedrijven komt op een gegeven ogenblik een variatie op de volgende uitspraak aan bod. “Ja, ik weet wel dat we met Design Thinking aan de slag moeten, maar het is zo verdomd moeilijk om de rest van de organisatie aan boord te krijgen.”
Het is een kwestie waar we in ons expertisecentrum dagelijks mee worstelen. Het is juist het ontwarren van deze dynamiek wat ervoor kan zorgen dat een Design Thinking-cultuur een kans krijgt. Het is net vanwege dit probleem dat we dat er grote vraag naar opleiding en praktische coaching van bedrijven is.
Er zijn een heleboel strategieën die je kunnen helpen om met Design Thinking aan de slag te gaan. Het is zeker niet mijn ambitie om in een enkele blogpost het voor jou sluitende framework aan te bieden, maar toch zou ik graag een drietal gedachten willen poneren die waarschijnlijk tot een AHA-momentje zullen leiden.
1) Falen is geen optie
(voor de jonge ouders onder ons: Rox komt er NIET aan)
Je bent ingewijd in de geheimen van Design Thinking en je wilt er natuurlijk mee aan de slag. Bovendien heb je ook nog een “sponsor”, in de zin dat er voldoende management buy-in is om je een mandaat en een kans te geven om je duurbetaalde opleiding in een echte case te laten renderen. Er liggen al een paar fameuze “wicked problems” op je te wachten en dus laat je je nieuwe aanpak los op het probleem dat je al jaren wilde oplossen, maar waar je nooit eerder in geslaagd bent. Pas op: je zult verrast zijn hoe weinig krediet je nog hebt na je eerste mislukking.
Als een collega na een mislukte samenwerking zegt: “zo, en nu terug gaan werken,” weet je dat je krediet bent verloren en dat de herkansing dubbel zoveel energie zal kosten.
Hoewel falen in Design thinking absoluut WEL een optie moet zijn, (FAIL FORWARD, weet je nog?) is het zaak om je eerste stappen te zetten binnen een behapbare context. Je hebt al een heel traject afgelegd en hebt anders leren denken, maar in je nieuwe multidisciplinaire team spreekt elk departement nog zijn eigen taal en communiceert het in een andere vorm. Je eerste stappen moeten dus eerder gericht zijn op het bouwen van (zelf)vertrouwen, een “common language” en proces, dan op het proberen veranderen van je organisatie in een week.
2) Innovatie heeft de grootste kans te falen op C-level
(bij jou?)
We zien in veel bedrijven dat de omslag naar een designgedreven organisatie de grootste moeilijkheden tegenkomt op “c-level”. Dat is redelijk ironisch omdat de vraag naar nieuwe werkvormen vaak precies daar, bij een “geïnspireerd individu”, onstaat. Het blijkt voor de collega’s, mensen die net als jij hun bestaansreden binnen de organisatie danken aan het goed beheren van hun eigen winkel, zuil of departement, zeer moeilijk is om “mee te gaan” in de dynamiek van Design Thinking. Het voelt voor hen alsof de poten onder hun stoel worden weggezaagd. Dit zijn de mensen die een belangenconflict ervaren wanneer “vage missiegedreven ambities en projecten” in multidisciplinaire teams plots beginnen in te werken op het mentale framework van harde persoons- en departementgebonden KPI’s.
Nu, ik geloof niet dat er in deze organisaties echt mensen rondlopen die "van kwade wil zijn". Ook begrijpt iedereen op een rationeel niveau wel dat innoveren belangrijk is en dat verandering noodzakelijk is. De rem die deze mensen plaatsen op innovatie is dus niet zozeer een moedwillige daad van actieve sabotage, maar eerder een passieve daad van niet-participatie. Vaak is deze passieve boycot niet eens bewust, maar gebaseerd op een onvermogen om de eigen relevantie en identiteit te vereenzelvigen met deze nieuwe cultuur en werkvormen.
Herken je jezelf hierin? Geen schande! Weet dat 'op een nieuwe manier leren denken' tijd en oefening vereist. Wees dus realistisch in het feit dat veranderen een bewustwordingsproces is dat enig ongemak met zich meebrengt.
3) Je innovatieinspanningen zijn gedoemd te falen als er geen resources tegenover staan
Vaak zien we dat de interne organisatie en processen te langzaam (te weinig proactief) veranderen om een culturele shift binnen een organisatie te faciliteren. Het vacuüm en gebrek aan kader dat ontstaat, om de nieuwe werkmethodes en oude processen te kunnen combineren, werkt dan afremmend. Innovatie gebeurt dan eerder “on top of business as usual”. In een door Luma Institute ontwikkelde tool rond “sleutelfactoren die je vermogen om te innoveren beïnvloeden” (Lezing Chris Pacione, DMI symposium “connecting design to strategy”, Munchen, 03/2017) worden vier belangrijke pijlers aangehaald als het gaat om innovatiegedrag binnen je organisatie.
1) Ethos
2) Gedrag
3) Infrastuctuur
4) Middelen
Naar mijn idee zijn de eerste twee pijlers duidelijk cultuurgebonden rond gedeelde missie, mindset en manieren van werken. Zonder de zuurstof van “tijd en ruimte” zijn ze gedoemd te mislukken. Om een voedingsbodem voor een Design Thinking-cultuur te creëren, dien je je dus ook in te spannen op de geboden aanpak, omgeving, infrastructuur en middelen.
Heb jij het ook "te druk om te innoveren”? Misschien eens tijd om de “sleutelfactoren die je vermogen om te innoveren beïnvloeden" eens te onderzoeken.
In onze Masterclass Business Design Thinking geven we op de laatste dag enkele frameworks mee die je zullen helpen om de meer operationele kennis van de eerste drie dagen naar jouw organisatie te vertalen. Hierin willen we het belang onderstrepen van de “politiek” achter het veranderen van je organisatie.
