“Het onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap is behulpzaam,” zo begon het eerste leiderschapslab van 2019, met een fragment van het inzichtelijke leiderschapsboek ‘Goede leiders zweven niet’ van Janka Stoker en Harry Garretsen (2018). Transactioneel leiderschap benadrukt het belang van goede afspraken, loon naar werken, rechten en plichten.
“Juist op deze dimensie zou de robot weleens beter kunnen functioneren dan de menselijke baas. Maar zolang er ook aan mensen leiding gegeven wordt, is een stijl nog belangrijker voor het functioneren en presteren van werknemers: transformationele leiders… Hier wringt de schoen voor de robot als leider. Zij zijn voorlopig nog niet in staat om dit leiderschap succesvol op te nemen.”
Is transformationeel leiderschap de heilige graal voor organisaties? Bij de 10 aanwezige organisaties was de teneur alvast een tekort aan leiders met visie. Geen enkele organisatie zei: "we hebben enkele inspirerende leiders en dat is genoeg". Op een schaal van 1 tot 10 varieerden de scores van 1 tot 6 over de mate waarin transformationeel leiderschap aanwezig was, met de onderliggende boodschap van ‘meer is beter’. Moeten we leidinggevenden met een transformationele stijl selecteren, promoveren, ontwikkelen?
Kan je charisma ontwikkelen? Tezelfdertijd benoemden de deelnemers ook dat medewerkers zich gemakkelijk ergeren aan dat soort visionaire leiders. Hebben we niet zowat gehad met die visionaire leiders? Waar wringt dan het schoentje? Vragen voor leiderschapsonderzoeker Joeri Hofmans (VUB), gastspreker van het eerste lab.
Transformationeel leiderschap
Hofmans bevestigde de kracht van de transformationele stijl die zich kenmerkt door charisma en leiderschapsgedrag dat intellectueel uitdaagt, inspireert vanuit visie en rekening houdt met individuele noden en verschillen. De literatuur bevestigt het positief effect op onder andere performantie, motivatie en voldoening van medewerkers in vergelijking met bij voorbeeld transactioneel leiderschap. Bottom line is dat transformationele leiders medewerkers versterken. Case closed. Of toch niet?
Verder onderzoek toont aan dat leidinggevenden onder hoge tijdsdruk of in het hanteren van complexe vraagstukken zich minder transformationeel gedragen. Het is dus niet zo dat er ‘transformationele’ en ‘niet-transformationele’ leiders zijn, maar dat de omstandigheden het ook moeten toelaten. Positief psychologische kapitaal is een voorwaarde voor transformationeel leiderschapsgedrag en lijdt onder te hoge stress. Wil je als organisatie transformationeel leiderschapsgedrag? Zorg dan voor een context die zo’n gedrag mogelijk maakt.
Leiders vertonen variatie in hun gedrag
Met de experience sampling methode verzamelde Hofmans veel observaties en stelde ook vast dat sommige leidinggevenden best veel variatie in hun gedrag tonen. En dat er algemeen zelfs evenveel variatie is in het leiderschapsgedrag van een leidinggevende als tussen leidinggevenden. Bovendien is er ook een ‘too much of a good thing effect’.
Door een nieuwe schaal te gebruiken, ontdekte Hofmans dat overdrijven in transformationeel gedrag ook schadelijk kan zijn. De meeste vragenlijsten en 360°-technieken detecteren dit niet. Ze vragen naar aanwezigheid van een bepaald gedrag op een schaal van nooit tot altijd. Door te bevragen of een bepaald gedrag te weinig, genoeg of te veel aanwezig is, krijgt de concrete context veel meer waarde. Zo bleek bijvoorbeeld dat er evenveel leidinggevenden waren die te veel als te weinig transformationeel gedrag toonden. Dit soort feedback is veel concreter en relevanter voor de ontwikkeling en training van de leidinggevende.
De kracht van charisma
Hofmans’ onderzoek wijst dus naar een soort optimum in charisma en transformationeel leiderschap die toelaten om zowel operationeel als strategisch geloofwaardig te zijn. Te veel charisma doet leiders zweven, zoals ook het boek van Stoker & Gerretsen getiteld is. Te weinig charisma doet leiders verzanden in transactioneel gedrag.
Charisma bestaat uit zelfvertrouwen, boeiend zijn, grenzen verleggen en visionair zijn. Wanneer het doorslaat krijg je narcisme en onder andere grensoverschrijdend gedrag. Charisma zorgt ook voor overschatting van eigen effectiviteit en mannen blijken zichzelf gemakkelijker als charismatisch in te schatten dan vrouwen. Niet onbelangrijk in selectiegesprekken die zich baseren op zelfrapportering.
Geen narcisme of strategisch gezweef
Welke lessen zijn hieruit te trekken voor de praktijk? We vroegen het aan de deelnemers. Heel wat, zo bleek. Zo werd het belang van leidinggevenden met een transformationele stijl bekrachtigd. Wat ook bleef hangen is de contextualiteit van transformationeel gedrag. Het heeft weinig zin om transformationele leidinggevenden te selecteren of te ontwikkelen en niet voor een context te zorgen waarin ze dat gedrag kunnen tonen. Bovendien zette Hofmans onderzoek het belang van positief psychologisch kapitaal met stip op de agenda van leiderschapsontwikkeling.
Leidinggevenden met een goed zelfwaardegevoel, emotionele stabiliteit, gevoel van controle en zelfredzaamheid gedragen zich transformationeler. Tenslotte is er aandacht voor de bandbreedte die leidinggevenden hebben. Hoe adaptief zijn ze of kunnen ze zijn? Worden ze gezien als genoeg transformationeel of zijn er tekorten of overschotten? Klassieke assessmentmethodes meten dit niet en dus zijn nieuwere tools nodig. Hofmans sprak ook over multi speed assessments. Kandidaten krijgen 20 opdrachten van 2 minuten in de plaats van 1 opdracht van 40 minuten om zo meer bandbreedte te zien.
Of bijvoorbeeld experience sampling of andere vormen van meer continue en directe feedback voor leidinggevenden. Op die manier blijft transformationeel leiderschap ook gezond en slaat het niet om naar narcisme of strategisch gezweef. Die laatste risico’s zijn reëel maar mogen geen excuus zijn om het te houden bij het goede, risicovermijdende maar ook weinig mensversterkende transactionele gedrag. Zoals Stoker & Gerretsen aangeven: nu al zijn computers beter in dat soort leiderschap.
Het volgende leiderschapslab van Connect gaat door op 7 mei 2019:
Leiderschap van netwerken - Drs. Steven Van den Oord (Antwerp Management School)
