De Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie biedt werkgevers de kans om hun organisatie te faciliteren om competitief te blijven, zonder aantrekkelijkheid te verliezen. Daarnaast leren deelnemers hoe ze de competentie kunnen ontwikkelen om bedrijven te ondersteunen in de vernieuwing van hun arbeidsorganisatie. Hierdoor verbetert ook de kwaliteit van de arbeid binnenin de organisatie. Wij spraken met enkele bedrijven die de masterclass achter de rug hebben.
Zowel Niko en TE Connectivity als Janssen Pharmaceutica en Terumo hebben de laatste jaren grondige veranderingen doorgevoerd op vlak van efficiëntie. Deze veranderingen vinden hun oorsprong voornamelijk in de principes van de Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie. Zo kozen zowel Niko als TE Connectivity er voor om in te zetten op evolutie en flexibiliteit. Niko vond haar groeistrategie in Quick Response Manufacturing, terwijl TE Connectivity voornamelijk inzet op zelfsturende teams. Ook bij Janssen Pharmaceutica en Terumo draait het om autonome teams en efficiënt werken in teamverband. Deze laatste twee focussen ten slotte specifiek op talentontwikkeling. De Masterclass Innovatieve Arbeidsorganisatie werpt dus haar vruchten af.
Groeistrategie
Schakelaar- en deurbelproducent Niko focust voornamelijk op de principes van Quick Response Manufacturing en Innovatieve Arbeidsorganisatie. “Dat is onze groeistrategie,” zegt Goedele Heylen, Operations Director van Niko. “Steeds meer klanten willen producten op maat en steeds vaker is technologie daar een dominante speler in. Om optimaal te kunnen voldoen aan die eisen, kozen we ervoor om in te zetten op Quick Response Manufacturing (QRM).” Dit is een manier van organiseren waarbij de focus ligt op het inperken van de totale doorlooptijd. “We doen dit met succes: ons servicelevel is gestegen, we zijn gegroeid, hebben meer verschillende eindproducten en hebben tegelijkertijd onze stock kunnen reduceren.”
Lerend netwerk
“De principes van QRM kunnen we echter alleen maar toepassen in een Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO),” benadrukt Goedele. Daarom is Niko in een lerend netwerk gestapt. “Onze toekomst zal gemaakt worden door onze mensen, door hun betrokkenheid, fierheid en goesting. Tegenover een complexe, volatiele buitenwereld moet je in je bedrijf minstens evenredig veel flexibiliteit steken. We willen dat onze mensen evolueren van zuivere specialisten naar medewerkers die verschillende taken aankunnen. Als je je mensen voldoende mogelijkheden geeft, zijn ze in staat om werkgerelateerde beslissingen zelf te nemen. Op dit moment focussen we op het primaire proces, de manuele montage. Onze operationele teams moeten in staat zijn dat proces zelfstandig uit te voeren, zonder afhankelijk te zijn van bijvoorbeeld leidinggevenden. Onze mensen zullen zo veel efficiënter werken en zelf betere werkwijzen vinden om meer vraag aan te kunnen.”
Ook multinational TE Connectivity, dat diverse onderdelen voor toeleveranciers van de automobielsector produceert, huldigt de principes van Innovatieve Arbeidsorganisatie. “De automobielwereld is een veeleisende markt,” vertelt Plant Manager Eric Verhelst. “Er worden hoge eisen gesteld aan kwaliteit, flexibiliteit en just-in-time leveringen.” Die hoge eisen leidden tot meer stress en werkdruk op de werkvloer. “Om de hogere klanteisen tegemoet te komen, wilden we evolueren naar een flexibele organisatie waar technologische innovatie vooropstaat, én waar medewerkers zich goed voelen.”
Zelfsturende teams
“We evolueren nu stap voor stap naar werken in zelfsturende teams binnen een wendbare procesorganisatie. Teamwork staat voorop en we zetten de mensen en de middelen in, in functie van wat we willen bereiken.” In deze nieuwe organisatievorm worden intrinsieke skills en competenties van medewerkers maximaal gebruikt. Met andere woorden: samen sterk gaat beter, en het team moet meer zijn dan de som van individuen.
“Om de hogere klanteisen tegemoet te komen, wilden we evolueren naar een flexibele organisatie waar technologische innovatie vooropstaat, én waar medewerkers zich goed voelen.”
Johnson & Johnson, en daarmee Janssen Pharmaceutica, volgt deze gedachtegang in hun zoektocht naar de beste organisatievorm om optimaal te kunnen voldoen aan de eisen van de patiënt. “Een viertal jaar geleden was er vraag vanuit de operatoren om meer betrokken te worden in de dagelijkse operationele activiteiten,” zegt programmaleider Guy Mannaerts van Janssen Pharmaceutica. “Daarnaast was er ook vraag naar een betere samenwerking met de ondersteunende afdelingen door kortere en efficiëntere interacties op te zetten zodat de productieprocessen vlotter zouden verlopen.” Daarom werd de organisatiestructuur hertekend. De functie van supervisor werd vervangen door twee nieuwe functies: een teamcoach en een Operation Support. Een andere belangrijke aanpassing was de communicatielijnen verkorten tussen de ondersteunende diensten. “Door hen fysiek in dezelfde ruimte te plaatsen en te werken aan samenwerkingsverbanden werden de lijntjes korter en werden beslissingen sneller genomen.”
Verder zet ook Terumo in op een vlakke organisatiestructuur met autonome teams, met als ultieme doel een algemene jaarlijkse efficiëntieverhoging. “In 2009 ben ik als productieverantwoordelijke gestart,” vertelt Steve Vits. “Meteen kreeg ik een grote uitdaging op mijn bord. Om de concurrentiepositie te bestendigen, had het topmanagement besloten dat we een jaarlijkse efficiëntieverbetering moesten halen en moesten we op zoek naar andere manieren om de efficiëntie te verbeteren.” Door feedback van de productiemensen, die aangeven dat ze meer wilden en konden, kwam Steve Vits op het idee om het principe van ‘zelfsturende teams’ te implementeren. “We dachten een grotere efficiëntie te kunnen bereiken met een vlakkere organisatiestructuur. En vandaag, vier jaar later, blijkt dit inderdaad het geval te zijn.” Dankzij deze innovatieve arbeidsvorm wordt de helft van de target ondertussen behaald.
takenpakket.”
“De efficiëntieverbetering vertaalt zich trouwens niet enkel in een grotere hoeveelheid afgewerkte producten. Zo merken we dat medewerkers elkaar ook onderling aanspreken. Onze mensen kennen nu ook een grotere arbeidsvreugde want er is meer vrijheid in het invullen van het dagelijkse takenpakket.”
Talentontwikkeling
Uit de bevraging van Janssen Pharmaceutica-operatoren bleek ten slotte dat er vraag was om meer hun talenten te kunnen ontwikkelen. “De talenten die in onze organisatie aanwezig zijn, werden tot dan te weinig benut,” zegt Guy Mannaerts. “Daarom ontwikkelden we het ‘Talenten kaartspel’. Aan de hand van de speelkaarten moeten werknemers elkaars talenten benoemen in werksituaties, zodat iedere speler op het einde van het spel 5 talenten heeft. Die worden later besproken tijdens een persoonlijk ontwikkelingsgesprek.” En er wordt eveneens gekeken hoe medewerkers hun talenten zoveel mogelijk kunnen inzetten binnen hun werkomgeving.
Ook bij Terumo resulteerde het beter benutten van de talenten van de medewerkers in het behalen van hogere volumes met een betere kwaliteit. “Het mooie aan de autonome teams is dat iedereen vrij is om datgene te doen waar hij/zij zich het beste bij voelt. Iedereen kan zijn talenten ontplooien en bijleren, wat voor een grotere arbeidsvreugde en motivatie heeft gezorgd. Dat de mensen ook beloond worden om de gestelde targets te halen – onder meer het recht op glijdende werkuren – zorgt ervoor dat het principe van autonome teams intussen effectief voor een jaarlijkse efficiëntieverhoging zorgt.”
Benieuwd hoe jouw onderneming naar een innovatieve arbeidsorganisatie kan evolueren?
