Het leiderschapsmodel dat Karen Wouters presenteert, is aangepast aan de context van vandaag. Het gaat niet langer alleen over je positie als leidinggevende, maar over het leiderschap dat je claimt. Het gaat niet over de management-training die je gevolgd hebt, wel over de ontwikkeling die je hebt doorgemaakt.
Gebaseerd op een interview met Timothy Vermeir, HR Square
Als sociaal pedagoog is Karen Wouters altijd al geïnteresseerd geweest in training en ontwikkeling. “Ik ben altijd blijven werken rond het ontwikkelen van leiders, maar steeds buiten de classroom”, zegt ze. “Mijn meest recente onderzoek ging over wat leiderschap betekent in de context van een innovatieve arbeidsorganisatie, wanneer je naar meer autonome teams overstapt. Daar heb ik met Koen (Koen Marichal, collega van Karen Wouters aan AMS, n.v.d.r.) het boek ‘Naar gedeeld leiderschap’ over geschreven.”
Leiderschap als concept?
“Het gaat voor mij om leiderschap opnemen los van de formele autoriteit, om doelen te bereiken met mensen, op een persoonlijke manier, rekening houdend met de context”, legt ze uit. “Het valt jou misschien niet op, maar die definitie omvat al heel wat paradigmashifts. Als je kijkt naar het domein van leiderschap, dan heeft dat een hele evolutie doorgemaakt, en dat zal blijven evolueren. Deze definitie zal misschien binnen 30 jaar niet meer dezelfde zijn.”
Een eerste belangrijke shift is dat leiderschap zoals Wouters het hier voorstelt, losstaat van de positie van de leidinggevende. Vandaag, zegt ze, vraag je aan iederéén binnen de organisatie om leiderschap op te nemen. “Er zijn nog altijd leidinggevenden nodig die verantwoordelijk zijn voor het resultaat en de medewerkers, maar er is daarnaast méér nodig. De vraagstukken waarmee we vandaag geconfronteerd worden, zijn te complex om door één ‘held’ bevat te kunnen worden. CEO’s vragen ons hoe ze het leiderschap kunnen verhogen, niet hoe ze de leidinggevenden betere people skills geven.
“CEO's zijn echt op zoek naar verantwoordelijkheidszin, initiatief bij de mensen vergroten. Dát is voor ons leiderschap.”
Niet dat dit wil zeggen dat leidinggevenden geen leiderschap moeten tonen. Het geeft wél aan dat wie een formele rol als manager, team leader, directeur,... heeft, moet beseffen dat je met formele autoriteit maar zo ver kan geraken. Bovendien geeft het óók aan dat anderen, die geen formele leiderschapsfunctie hebben, leiderschap mogen en kunnen opnemen, dat dat vaak van hen verwacht wordt. Dat is gedeeld leiderschap: niet alleen de leidinggevenden kunnen en mogen leider zijn, élke werknemer kan dat.
Vanuit je identiteit
Als het niet vanuit je functie is, op basis waarvan kan iemand dan leiderschap opnemen? Waarop is het gebaseerd? Het antwoord van Karen Wouters klinkt eenvoudig: “Vanuit je identiteit. Leiderschap is veel meer een proces geworden van claiming en granting: ik beslis voor mezelf om een persoonlijke claim te maken over de bijdrage die ik kan leveren binnen de context. De anderen kunnen mij dan dat leiderschap granten. Dat is één-op-één, in interactie, maar tegelijk moet ook de organisatie als collectief dat leiderschap toestaan."
In de dynamiek van claiming en granting is leiderschap niet zomaar een aantal vaardigheden die je onder de knie kan krijgen. En dus, zo luidt het in Antwerpen, is leiderschapsontwikkeling ook veel meer een proces van identiteitsontwikkeling dan van het aanleren van methodologieën en vaardigheden – iets waar AMS zelf ook op inzet, merkt ze op. “Pas als je goed zicht hebt op wat leiderschap is, wat jouw rol is, kan je de vraag stellen naar de vaardigheden die je nodig hebt. Maar het voorstukje ontbreekt vaak en dan ben je met je vaardigheden niet veel. Dat is de leiderschapsmindset: je moet begrijpen welke claim je kan maken binnen de context.”
“Het is een dynamisch proces waarbij je bewuster in het beïnvloedingsproces moet stappen.”
Leiderschapsontwikkeling is voor Karen Wouters dan ook veel meer dan managementtraining: het is geen technisch leren. “Ontwikkeling is in de diepte groeien. Vanuit development theory weten we dat je ontwikkelingsproces ook na je 21 verder gaat, wanneer we zogezegd als ‘volwassen’ beschouwd worden, dat mensen blijven ontwikkelen. Je kan verschillende stadia doorlopen – niet iedereen geraakt door alle stadia – maar het stopt niet als je van de schoolbanken af bent.”
Leiderschapsontwikkeling is een manier om de ontwikkeling als persoon te versnellen. Dat gebeurt door zelfreflectie, geeft de experte aan. “Bij ontwikkeling gaat het over jezelf uitdagen, feedback krijgen en gesteund worden in een veilige omgeving. Leiderschapsontwikkeling laat je daveren op je grondvesten – tenminste, als het goed is.”
Leiderschapsontwikkeling, identiteitsontwikkeling: dat is het fundament, voegt ze nog toe. Ze raadt bedrijven dan ook aan om daar, naast de klassieke vaardigheidstrainingen, rond te werken. “Dat is een bron om aan te boren.”
Steeds betere leiders?
Er is een boom in de wetenschappelijke interesse rond leiderschap, zo lijkt het wel. Betekent dit ook dat we vandaag meer weten over leiderschap, waardoor we ook betere leiders hebben dan vroeger? Zo eenvoudig is het niet, zegt Wouters, wijzend op het belang van de context. “Als je kijkt naar de grote breuklijnen, de paradigmashifts, in ons denken over leiderschap, dan zie je dat die steeds gebeuren op momenten waarop de context sterk verandert. Door die verandering in de context bieden de gangbare leiderschapsmodellen niet langer meer de antwoorden die een organisatie vooruit kunnen helpen”, legt ze uit. “En dan gaan wij, academici, op zoek naar de antwoorden die we wél kunnen bieden en stellen een nieuw model voor. Maar de context maakt de nood aan een bepaald leiderschapsmodel.”
"de complexiteit is toegenomen waardoor een model met 1 leidinggevende niet meer zinvol is, en we tot de idee komen van gedeeld en authentiek leiderschap.”
Karen Wouters geeft het voorbeeld van taak- en relatiegericht leiderschap, het model dat in de context van de jaren 1960 tot 1980 succesvol was. Op een bepaald moment kon dat model niet verklaren hoe sommige leiders erin slaagden om organisaties te transformeren in tijden van grote verandering. Toen is het model van transformationeel leiderschap ontstaan, met aandacht voor charisma, inspirerende communicatie,... “En dat zie je nu weer: de verandering is er nog, maar de complexiteit is toegenomen, zodat een model met één – dé – leidinggevende niet meer zinvol is, en we tot de idee komen van gedeeld en authentiek leiderschap.”
Neen, dat wil niet zeggen dat wetenschappers die leiderschap bestuderen telkens weer alles overboord moeten gooien als de context verandert. Karen Wouters: “De ‘Great Men’- studies – uit de tijd dat alleen maar mannen als grote leiders gezien konden worden – hadden het onder meer ook over de persoonlijkheidskenmerken van succesvolle leiders. Toen werd het nog als aangeboren en onveranderlijk beschouwd, en daar zijn we ondertussen al voorbij, maar we vinden vandaag nog steeds dat bepaalde kenmerken je helpen om een goede leider te zijn.”
