We moeten en zullen met zijn allen langer aan de slag blijven. De vraag stelt zich hoe we ervoor kunnen zorgen dat dit voor werknemers geen verhaal van 'moeten' maar van 'willen' is. Organisaties staan voor de opdracht werkbaar werk te creëren voor medewerkers van alle leeftijden, met oog voor hun inzetbaarheid en mogelijkheden tot groei doorheen de hele loopbaan.
Dit vraagt om een grondige hertekening van het loopbaanbeleid. Co-sourcing, of het delen van talent tussen organisaties, biedt hiervoor een mogelijkheid. Hierbij verenigen organisaties zich binnen een netwerk om een gemeenschappelijke uitdaging aan te gaan. Prof. dr. Ans De Vos en researcher David Stuer onderzochten de mogelijkheden en succesfactoren van co-sourcing, aangeboden door Experience@Work.
Experience@Work
Experience@Work is een mobiliteitsplatform van verschillende bedrijven die de professionele ervaring van hun senior werknemers (50 jaar of ouder) delen met andere organisaties. Het biedt een specifieke vorm van co-sourcing en maakt het mogelijk dat ervaren medewerkers voor een lange periode worden tewerkgesteld in een andere organisatie. Het doorbreekt de grenzen waarbinnen een loopbaanbeleid traditioneel vorm krijgt en streeft ernaar om samen met de betrokken organisaties senior talenten zo lang en zo zinvol mogelijk in te zetten op de arbeidsmarkt. Het platform werd opgezet als experiment met mogelijkheden om mainstream te worden.
De uitlenende organisaties die instappen in het platform van Experience@Work zitten met de vraag hoe ze met langer wordende loopbanen en een vergrijzende arbeidspopulatie hun ervaren medewerkers op een zinvolle manier aan de slag kunnen houden. Daarnaast zijn er de inlenende organisaties, waar over het algemeen een vraag is naar ervaring en expertise.
Inzichten
Om inzicht te krijgen in de redenen en kritische succesfactoren van co-sourcing, bevroegen we deelnemers aan Experience@Work, alsook hun vroegere en hun huidige leidinggevenden. Co-sourcing vormt momenteel nog een kleinschalig initiatief, maar door drie verschillende partijen te bevragen, ontstond er een rijk beeld van deze redenen en succesfactoren.
Authenticiteit
Uit de gesprekken met medewerkers kunnen drie spanningsvelden worden afgeleid. Die spanningsvelden omvatten redenen waarom medewerkers de stap zetten naar een andere organisatie. Ze verklaren ook of deze stap als succesvol wordt ervaren. Het eerste spanningsveld heeft te maken met authenticiteit. Deze spanning verwijst naar een persoonlijke nood van het individu om eigen sterktes te kunnen inzetten en ook de eigen persoon tot zijn recht te laten komen. Die behoefte kan onstaan door veranderingen in de organisatie, of door veranderingen in de persoon zelf, waardoor men een gebrek aan 'fit' ervaart met de organisatie waarin men jarenlang aan de slag was. Die behoefte aan autenticiteit wordt zeer individueel ingevuld en maakt dat de concrete motivatie van deelnemers om in te stappen enorm kan variëren.
Mastery & trial
Een tweede spanning bestaat tussen ‘mastery’ en ‘trial’. Wie in een co-sourcingtraject stapt, zit in de paradoxale situatie van tegelijk “senior” en “junior” te zijn. Enerzijds heeft men reeds heel wat ervaring achter de kiezen. Anderzijds stapt men in een inhoudelijk nieuwe job, in een bedrijf uit een totaal andere sector, waarin men als leek aan de slag gaat. Het is aan de medewerkers, maar ook aan de inlendende organisatie, om de medewerker op zijn sterktes en ervaring in te zetten, maar tegelijk ook aandacht te geven aan het onthaal en het begeleiden van de persoon als nieuwkomer in de organisatie. Het is net die mix van oude en nieuwe competenties die door betrokkenen als erg stimulerend wordt ervaren.
Oude en nieuwe context
Een derde spanning is die tussen de oude en nieuwe context. Men ervaart intern het contrast tussen hoe de nieuwe organisatie werkt ten opzichte van de oude organisatie. Een terugkerend element daarbij is het contrast tussen de doorgaans sterk gestructureerde context waaruit men komt en de informelere, vlakkere structuur van de nieuwe organisatie.
Deze laatste twee spanningen kunnen aanleiding geven tot innovatie in de nieuwe organisatie. Daarvoor is sociale integratie in de nieuwe context erg belangrijk. Wanneer de nieuwe medewerker en het bestaande team op regelmatige basis communiceren en elkaar onderling waarderen, kunnen nieuwe ideeën snel hun intrede kunnen doen. De leidinggevende in de nieuwe context kan hierbij een belangrijke rol in spelen, bijvoorbeeld door het organiseren van workshops waarin de ervaren medewerker kennis deelt of brainstormsessies voor het hele team.
Ervaringen
Experience@Work lijkt heel wat potentieel te hebben als eindeloopbaan-initiatief. Deelnemers geven unaniem aan dat ze terug meer zinvolheid en uitdaging ervaren in hun werk en dit in een context die goed aansluit bij hun eigen waarden en normen. Tegelijk brengen ze ook de oude context mee en zijn ze de ideale persoon om te innoveren in de nieuwe organisatie. Onze bevingingen doorbreken de vaak hardnekkige stereotypen over de motivatie en de bereidheid tot leren van oudere medewerkers.
Ten slotte moet worden opgemerkt dat mensen vaak instappen omdat de veranderende organisationele contexten hen daartoe dwingt. Ze ervaren dat Experience@Work een nieuwe wind blaast doorheen hun loopbaan en hen terug met goesting aan het werk krijgt, maar zonder die “push” hadden ze het wellicht niet gedaan. Inlenende organisaties voelen zich ook een ervaring rijker. Om als organisatie echter volledig te profiteren van de kennis die de nieuwe medewerker in huis brengt dient de juiste context aangeboden te worden.
Impact
De betrokken deelnemers meldden spontaan een positieve impact van het project op hun welzijn, op de uitlenende organisatie en de inlenende organisatie. 60% van de werknemers leerde niet meer bij in hun vorige job, maar allen leren opnieuw bij in hun nieuwe organisatie. Daarnaast had maar liefst 80% het gevoel dat ze hun sterke punten kunnen inzetten in hun nieuwe functie. 80% van de werknemers die uitgeleend worden voelen zich ook nog sterk verbonden met hun originele werkgever, in die mate dat ze als ambassadeur een grote loyaliteit tonen ten opzichte van hun originele werkgever. Ten slotte hebben alle ingeleende werknemers het gevoel dat ze in de nieuwe organisatie competenties, verworven tijdens hun vorige job, kunnen inzetten.
Ondanks de positieve effecten die door alle partijen worden aangegeven, moeten we vermelden dat er bepaalde randvoorwaarden zijn die het potentieel om mainstream te worden van een initiatief als Experience@Work mee bepalen. Zo blijken vooral medewerkers in te stappen die in hun eerdere loopbaan al meermaals (intern) van job veranderd waren en is er nood aan sensibilisering en een duidelijk kader voor leidinggevenden. Ook het debat over behoud van arbeidsvoorwaarden moet gevoerd worden. Ook al geven alle respondenten aan dat hun hernieuwde motivatie veel belangrijker is dan het behoud van hun loon, toch zouden ze de stap niet hebben gezet als ze die zekerheid niet hadden gekregen.
Benieuwd wat de meerwaarde van Experience@Work is?
