Hoeveel druk moet ik uitoefenen wanneer ik met mensen praat?
Interactie is het proces waarbij twee of meer mensen met elkaar communiceren. Dit gebeurt meestal via mondelinge communicatie. Voor de meeste managers is interactie door mondelinge communicatie de belangrijkste methode om dingen gedaan te krijgen - hun werk bestaat grotendeels uit praten.
Bij interactie moeten managers bepalen welke onderwerpen ze bespreken en welke toon ze best gebruiken om hun doel te bereiken. Ze kunnen bewust de druk verhogen door de ander aan te sporen of de druk verlagen door de ander op zijn gemak te stellen.
Conceptueel model
In plaats van een interactie gewoon op haar beloop te laten, toont de interactiedrukmeter aan dat er drie verschillende niveaus van effectieve druk zijn die managers kunnen gebruiken, afhankelijk van hun doel en de persoon en de situatie waarmee ze te maken hebben. Elk van deze niveaus levert een constructieve spanning op die de andere persoon aanspoort om deel te nemen aan een zinvolle dialoog. Tegelijk laat het model zien dat managers best wegblijven uit de tegengestelde uitersten van ofwel geen druk/spanning (pacificatie), ofwel destructieve druk/spanning (polarisatie).
Kernelementen
Er zijn vijf generieke vormen van interactie, variërend van lage tot hoge druk:
- Omzeilen. Wanneer managers besluiten om een onderwerp niet ter sprake te brengen maar het negeren en in plaats daarvan over koetjes en kalfjes beginnen, spreken we van omzeiling. Dergelijk vermijdingsgedrag kan het gevolg zijn van het feit dat managers zich ongemakkelijk voelen om het probleem aan de orde te stellen (angst om in verlegenheid gebracht te worden) of zich onveilig voelen (angst voor repercussies) wanneer het risico bestaat dat de ander negatief zal reageren. Typische omzeilende interactie steekt vol beleefde clichés en nietszeggende verzekeringen dat 'alles in orde is'.
- Converseren. Wanneer managers een probleem wél aan de orde stellen maar in een waarderende toon die uitnodigt om samen het probleem te onderzoeken, spreken we van een conversatie. Dit is een vorm van dialoog waarbij een constructieve spanning wordt gecreëerd door de ander aan te moedigen om nieuwe ideeën en/of andere perspectieven aan te brengen. De sleutel tot een effectieve conversatie is het erkennen van de ander als gesprekspartner, waarbij actief luisteren en verder bouwen op elkaars argumenten essentieel zijn.
- Uitdagen. We hebben het over uitdagen wanneer managers een onderwerp ter sprake brengen en daarbij kritisch inzoomen op het verschil tussen hun perspectief en dat van de ander. Ze verwachten dat de ander dat verschil overbrugt. De constructieve spanning kan gebaseerd zijn op een kloof in overtuigingen ('onze meningen verschillen, je moet jouw mening veranderen') of een kloof in gedrag ('ik verwacht ander gedrag, je moet je acties bijsturen’). Zulke uitdagende interactie kan eerder eenrichtingsverkeer zijn ('ik denk dat je een inspanning moet doen') of eerder een tweerichtingsdebat ('we lijken het niet eens te zijn').
- Confronteren. Wanneer managers een kwestie aan de orde stellen en meegeven dat bepaald gedrag of bepaalde resultaten niet aanvaardbaar zijn, spreken we van een confrontatie. Terwijl de uitdagende manager de norm bepaalt maar nog steeds openstaat voor discussie, maakt de confronterende manager de norm expliciet en eist hij/zij dat deze nageleefd wordt. Hoewel in deze interactie de druk hoog is ('dit is hoe ik wil dat jij je gedraagt'), zien we het nog steeds als een constructieve spanning omdat het scherpstellen van verwachtingen en het stellen van gedragsregels de andere persoon de kans biedt om zich aan te passen of te vertrekken.
- In conflict gaan. Wanneer managers een probleem aan de orde stellen maar de andere persoon reageert door zijn of haar positie te verdedigen en gelijk te willen halen, spreken we van een conflict. De interactie is niet langer positief, met het oog op het halen van een gezamenlijk doel, maar levert niets op omdat slechts één partij kan winnen. Zo'n conflict, dat snel emotioneel kan worden, kan te wijten zijn aan de onwil van de ander om te luisteren of om te gaan met meningsverschillen, maar kan ook het gevolg zijn van de destructieve intentie van de manager om iemand de schuld te geven of te veroordelen.
Kerninzichten
- Er is niet één optimale manier van interactie. Ook al willen veel opleidingsprogramma’s ons doen geloven dat er maar één juiste manier bestaat: tussen de twee uitersten van omzeilen en in conflict gaan (de typisch menselijke ‘vecht of vlucht’ reactie), zijn er wel degelijk diverse manieren om effectief met elkaar te interageren.
- Mensen neigen toch naar één manier van interactie. Over het algemeen voelen mensen zich meer op hun gemak met één bepaald interactietype, waardoor ze de andere types vaak te weinig gebruiken. Deze voorkeur kan het gevolg zijn van gewoonte/ervaring (oefening baart kunst), maar kan ook te wijten zijn aan angst (angst voor conflicten duwt mensen naar links, angst om zwak over te komen duwt mensen naar rechts).
- Aanmoedigend versus eisend leiderschap. De voorkeur voor een type van druk vertaalt zich zelfs in de dominante leiderschapsstijl van mensen. Aanmoedigende leiders vind je terug aan de linkerkant (met omzeilen als hun valkuil), terwijl veeleisende leiders eerder aan de rechterkant blijven (met conflict als valkuil).
- Je kan je manier van interactie sturen. Het loont de moeite om heel bewust om te gaan met het niveau van druk tijdens een interactie. Succesvolle managers kiezen bewust voor een bepaald niveau en zijn ook in staat om de druk hoger of lager bij te regelen naargelang het verloop van de interactie.
- Context- en persoonsgebonden interageren. Effectieve interactie vereist dat managers zich niet laten leiden door de aanpak die zij verkiezen ('het moet authentiek aanvoelen') maar door wat nodig is in de specifieke situatie en voor de persoon met wie zij interageren ('het moet passen').
Deze blog is onderdeel van een serie, indien je alle blogs wil bekijken klik dan hieronder
