Sinds de definitie van duurzame ontwikkeling in Our Common Future (een VN-rapport uit 1987) als “ontwikkeling die ingaat op de noden van de huidige generatie zonder afbreuk te doen aan de mogelijkheid van volgende generaties om te voldoen aan hun behoeften,” hebben we een lange weg afgelegd. Bijna alle regeringen hebben de internationale akkoorden, zoals de duurzame ontwikkelingsdoelen van de VN (SDGs) en het klimaatakkoord van Parijs ondertekend terwijl ze daarnaast ook op nationaal niveau duurzaamheidsbeleid en -bepalingen implementeren. Daarenboven hebben de meeste grote bedrijven zich gebonden aan strategische omkaderingen zoals het Global Compact van de VN, naast het implementeren van managementsystemen zoals ISO 14001 (inzake milieu) en de uitgifte van publieke duurzaamheidsrapporten die overeenkomstig zijn met het Global Reporting Initiative (GRI G4) of andere richtlijnen.
We mogen trots zijn, maar ook voorzichtig en zeker niet zelfvoldaan. Het trieste nieuws is dat als overheden en bedrijven op dit tempo blijven voort wandelen we geen duurzame toekomst bereiken. In tegendeel, we moeten in onze globale samenleving nog steeds uitkijken voor een “overshoot and collapse”, een voorspelling die voor het eerst gedaan werd in 1972 in de Limits to Growth-studie door Club of Rome. Die uitspraak werd recent herhaald door Jorgen Randers, een ontwikkelaar van dynamische systemen, in zijn voorspelling voor 2052. Er zijn vijf fragmentatiesoorten in de samenleving die we moeten aanpakken als we een duurzame wereld willen creëren: disruptie, ontkoppeling, ongelijkheid, destructie en ontevredenheid. Ik heb al eerder over deze vijf factoren geschreven die aantonen dat we onze economische systemen, sociaal-politieke systemen en bedrijfssystemen fundamenteel moeten veranderen.
Ik heb ook eerder uitgelegd dat de huidige respons van het bedrijfsleven de reden is dat we een transformatieve aanpak nodig hebben. Die respons is nog steeds incrementeel (managementsystemen verbeteren steeds, maar op microschaal), perifeer (gefocust op één tak van het bedrijfsleven, maar niet ingewerkt in het grote geheel) en oneconomisch (onbeloond door de markt, die geen externe kosten rekent, waardoor niet-duurzame bedrijven kunnen groeien). Daar tegenover staat dat veel maatschappelijke en milieugerelateerde problemen groot en dringend zijn en snel erger worden. Samengevat, de respons uit het bedrijfsleven past niet bij de maatschappelijke behoefte; de omvang van de oplossing komt niet overeen met de omvang van het probleem. En dat is omdat het kapitalistisch systeem zelf, gericht op korte termijn en gedreven door shareholders, hervormd moet worden
Vier sleutels voor transformatie
1. Positieve toekomst
Op AMS werken we aan belangrijke factoren voor die fundamentele maatschappelijke transformatie. De eerst is: positieve toekomst. In de afgelopen decennia zijn we er niet in geslaagd om mensen te doen inzien dat een duurzame toekomst een betere toekomst is. Het klinkt gek, maar het is waar. Zo schreef ik in mijn boek, Sustainable Frontiers, “duurzaamheid lijkt een sullige, puistige puber die naar het feestje is gekomen, maar de muziek afzet en iedereen vertelt dat we allemaal gelukkiger zouden zijn als we niet zo veel plezier hadden. De sleutel tot plezier maken, volgens onze party-pooper, is zelfbeheersing.” In tegenstelling, als duurzaamheid slaagt, draait het meer om mogelijkheden dan opofferingen. Het vertrekt dus vanuit visie: het creëren van geloofwaardige, meeslepende, overeenstemmige scenario’s van de toekomst die zo felbegeerd zijn dat ze een positieve beweging veroorzaken om hen te laten ontstaan.
2. Geïntegreerde waarde
De tweede sleutel tot transformatie is geïntegreerde waarde. Ik heb hierover in een eerdere AMS-blog uitgebreid geschreven, maar de essentie is dat we moeten veranderen hoe we de waarde meten in onze samenleving – en specifieker, hoe we businesswaarde meten in de samenleving. Er zijn veel problemen die we hier proberen op te lossen: myopia (de beperkte blik op financiële waardecreatie van bedrijven, met vaak andere negatieve gevolgen als gevolg), proliferatie (bedrijven rapporteren duizenden KPI’s die aan duurzaamheid zijn gerelateerd, maar zonder duidelijk referentiekader), vergelijkbaarheid (de meeste maatstaven voor duurzaamheid zijn verstopt in PDF’s of verspreid over zakelijke websites, zonder een makkelijke toegang om effectmetingen uit te voeren), materialiteit (vele financiële analisten, klanten, managers en anderen beschouwen die niet-financiële maatregels als niet belangrijk) en externe effecten (bedrijven moeten nog steeds niet de kosten meten en betalen die ze opleggen aan de maatschappij en het milieu).
3. Betekenisvolle innovatie
De derde sleutel tot transformatie is betekenisvolle innovatie. In de voorbije 50 jaar hebben we geprobeerd om stapsgewijs onze weg te vinden uit duurzaamheidscrises – en meestal zijn we daarin niet geslaagd. Veel van onze globale problemen – of het nu om klimaatsverandering, socio-economische ongelijkheid, verlies van biodiversiteit, politieke corruptie, of onvrijwillige migratie gaat – worden groter, niet kleiner. Soms is het enige antwoord op een hardnekkig probleem een frisse blik. Noodzaak is de moeder der uitvinding – en we hebben een hoge nood aan innovatie om onze niet-duurzame economie te transformeren. Gelukkig zijn er veel opkomende voorbeelden van hybride businessmodellen die de oude “breukeconomie” transformeren naar een nexus economy. We zien dit in de veerkrachteconomie (de tegenkracht van ontwrichting), exponentiële economie (gaat ontkoppeling tegen), toegangseconomie (pakt ongelijkheid aan), circulaire economie (draait verwoesting terug) en de welzijnseconomie (pakt ontevredenheid aan).
4. Doelbewust leiderschap
De vierde sleutel tot transformatie is doelbewust leiderschap. Onderzoek dat ik aan Cambridge University’s Institute for Sustainability Leadership voerde toont aan dat er veel distinctieve kenmerken zijn van leiders die positieve verandering teweegbrengen in de maatschappij. Op AMS werken we met leiders die een systemische, ontwrichtende, inclusieve, duurzame en ethische aanpak hebben om betekenisvolle antwoorden te kunnen geven op de uitdagingen van de maatschappij. Wij geloven ook dat leiderschap zich niet alleen ‘top down’ bevindt, maar ook ‘bottom up’ en ‘in the middle’. Gedeeld leiderschap staat centraal in het Expertisecentrum Leiderschap van AMS en de manier waarop we onze leiders vormen in onze opleidingen. Het bouwt ook verder op mijn onderzoek over de vier types van doelbewust-geïnspireerd leiderschap: experts, bemiddelaars, katalysators en activisten – naar wie ik ook al heb verwezen als onze innerlijke duurzaamheidshelden.
Voorbij de eerste stap raken
De oude Taoïstische filosoof, Lao Tzu, zei “de reis van een duizend mijl begint met de eerste stap.” In duurzaamheid, hebben we de eerste stap genomen – in sommige gevallen, meer dan één – maar de reis is lang en we moeten doorzetten. Mensen vragen me vaak of ik een optimist of pessimist ben over de toekomst. Vaak antwoord ik: als ik focus op de data die het probleem beschrijven, is het moeilijk om geen pessimist te zijn. Maar als ik focus op de mensen die oplossingen bedenken, is het moeilijk om gaan optimist te zijn. Hier in het AMS Sustainable Transformation Lab, proberen we beide te doen – erkenning van de ernst van de negatieve trends, maar samenwerken met bedrijven, leiders en studenten die innoveren om een betere toekomst te creëren. Daarom zijn we ‘possibilists’: wij geloven dat een duurzame toekomst mogelijk is als we samen tot een duidelijke visie komen (positieve toekomst), veranderen hoe we vooruitgang meten (geïntegreerde waarde), creatieve oplossingen ondersteunen (betekenisvolle innovatie) en werken aan het ontwikkelen van effectieve voorvechters voor verandering (doelbewust leiderschap). Ik hoop jij mee met ons deze weg wil bewandelen.
Prof. dr. Wayne Visser is Professor Integrated Value aan Antwerp Management School, een fellow van University of Cambridge Institute for Sustainability Leadership, oprichter van CSR International en auteur van 28 boeken.
