Hoe bedrijven en organisaties zich beter kunnen voorbereiden op de toekomst
De corona-ijsberg
De wereldwijde bedreiging van het coronavirus vormt een overtuigend nieuw argument voor het hanteren van systeemdenken. De uitdagingen waarvoor we staan zijn namelijk grenzeloos en onderling verbonden, vaak op onzichtbare manieren. Dit is precies wat systeemdenken wil doen: de relaties tussen de onderdelen en hun onderlinge wisselwerking exploreren.
Het is volkomen logisch dat alle inspanningen momenteel gericht zijn op de bestrijding van de virusuitbraak. Toch blijkt succes boeken met de bestrijding tegen COVID-19 moeilijk omdat enkel de top van de ijsberg zichtbaar is. De grootste massa bevindt zich, net zoals bij echte ijsbergen, onder de zeespiegel. Of met andere woorden, er is veel onzichtbaar voor wie ‘normaal’ naar het verschijnsel kijkt.
De top van de ijsberg
De top van de ijsberg duidt op feitelijke gebeurtenissen die tastbaar zijn. Ze trekken onze aandacht – het aantal corona besmettingen of doden die er sinds gisteren zijn bijgekomen. We kijken echter niet dieper naar onderliggende patronen. Of zoals Peter Senge in zijn boek ‘De Noodzakelijk Revolutie’ beschrijft: “We zijn er zo van in de ban dat we er in vastlopen en het grotere geheel uit het oog verliezen.”
Bron: zeronaut.be
Onder de zeespiegel
De grootste massa van de ijsberg, die zich onder de zeespiegel bevindt, brengt ons iets dieper het systeem in. We zouden beter geanticipeerd kunnen hebben op de gebeurtenissen in China en Italië. Maar weinig landen hebben dit gedaan, omdat er onvoldoende aandacht was aan de patronen van de onderliggende systeemstructuren.
Wat zijn de onderliggende krachten die ten grondslag liggen aan de corona patronen en hoe ontstaan deze? Welke proactieve maatregelen kunnen de crisis temperen? Waarom is het zo moeilijk voor mensen om op tijd gas terug te nemen voordat het te laat is? Deze en andere vragen duiden op het herkennen van de onderliggende systeemstructuren.
Het onderste niveau daagt ons uit om veronderstellingen te onderkennen waar we onszelf aan vastklampen. We zijn allemaal begaan om de verspreiding van COVID-19 tegen te gaan, maar hoe is het zo ver kunnen komen? Wat in ons denken en doen laat toe dat een verdere verspreiding blijft bestaan?
De gelijkenissen met de CO2-badkuip
Het uitbreken en verspreiden van het coronavirus is een klassiek voorbeeld van wat er gebeurt als we onze uitdagingen niet als onderdelen van één systeem aanpakken. En het is niet de eerste keer dat het niet toepassen van interdisciplinaire maatregelen op basis van systemisch inzicht een situatie verergert.
Het onvoldoende reageren op klimaatverandering is een ander bekend voorbeeld. De intussen bekende ‘flatten the curve’-grafiek die aangeeft dat door het aantal besmettingen te spreiden in de tijd een piek kan voorkomen worden, vertoont veel gelijkenissen met de CO2-badkuip, die door Donella Meadows in haar boek ‘Thinking in Systems: A Primer’ populair werd.
| Klimaatcrisis | Coronacrisis |
| De CO2-uitstoot vult snel aan (in), veel sneller dan onze planeet aankan (uit). Een steile toename van de CO2-uitstoot door allerlei emissies zal de badkuip op een gegeven moment in de tijd doen overlopen. Dit is het tipping point van wat onze planeet nog aankan. Dit is de situatie die we koste wat kost moeten vermijden. | Het aantal besmette patiënten stijgt snel (in), veel sneller dan ons zorgsysteem aankan (uit). Een steile toename van de coronapatiënten zal de capaciteit van het zorgsysteem overstijgen. Dit is het tipping point van wat we aankunnen. Dit is de situatie die we koste wat kost moeten vermijden. |
Waarom is het voor bedrijven en organisaties zo belangrijk om onder de oppervlakte te kijken?
ls mensen, bedrijven, organisaties en overheden alleen aandacht besteden aan de zichtbare top van de ijsberg, dan zullen ze alleen maar op veranderingen kunnen reageren op het moment dat deze plaatsvinden. Hierdoor zullen we altijd achter de feiten aanlopen, zoals nu met de coronacrisis.
We zien nu bij verscheidene overheden, bedrijven en organisaties een ‘lockdown’. Op deze manier zetten we met z’n allen een proactieve strategie op. Althans, dat denken we. Proactief handelen vanuit een reactieve zienswijze is immers evengoed reactief.
Als we in de toekomst onderliggende structuren en onze aannames beter leren begrijpen, kan dit leiden tot een positieve transformatie en blijvende veranderingen.
Systeemdenken in actie
Bedrijven en organisaties die begrijpen dat hun acties in een grotere context plaatsvinden, kunnen sneller anticiperen op een crisis. Ze zijn op hun beurt ook veerkrachtiger. Via nieuwe productielijnen en innovaties kunnen zij snel reageren om de coronacrisis mee te helpen indijken.
Zo heeft het Franse luxeconglomeraat LVMH de productie van parfums stil te leggen om in plaats daarvan desinfecterende handgels te maken die ze gratis leveren aan gezondheidsorganisaties. Het Belgische Xandres nam net zoals lingerieproducent Van De Velde dan weer actie door mondmaskers te maken. Er zijn ook een aantal organisaties die zich gezamenlijk inzetten en gedeelde betrokkenheid opbouwen. Een mooi voorbeeld is de samenwerking tussen Bio-Essential en AB InBev die samen handgels en ontsmettingsmiddel maken uit restalcohol die vrijkomt bij de productie van alcoholvrije bieren.
Het coronavirus voorziet een kans voor bedrijven en organisaties om te begrijpen hoe ze hun bedrijfsvoering anders kunnen aanpakken. Dit vereist een heroverweging van hun businessmodel: in plaats van (economische) waarde te creëren, zouden ze moeten kunnen evolueren naar het actief vormgeven en creëren van producten en diensten die duurzame en inclusieve groei opleveren.
Grootste uitdaging: onze aannames beter herkennen en begrijpen
Zonder te begrijpen dat wereldwijde uitdagingen zoals de klimaatcrisis of het coronavirus ontstaan door de relaties tussen complexe systemen, zullen de huidige crisissen niet de laatste zijn. De uitdaging blijft om het onderling verbonden karakter van menselijke en natuurlijke systemen te herkennen. Door systeemdenken meer toe te passen, kunnen we onze aannames beter herkennen en begrijpen en zo veerkrachtiger worden bij huidige en toekomstige uitdagingen.
De grote vraag blijft wat we met z’n allen gaan doen eens de pandemie voorbij is. Zullen overheden de economie boosten en tegelijk de klimaatcrisis vergeten? Of analyseren bedrijven en organisaties de hele ijsberg en gebruiken ze dit momentum om de omslag naar een duurzame businessmodellen te bewerkstelligen?
Jan Beyne, duurzaamheidsspecialist, PhD kandidaat en onderzoeker bij Antwerp Management School. Geïnspireerd door het boek ‘De Noodzakelijke Revolutie’ van Peter Senge.
Wil je graag de auteur van deze blog contacteren? Of zit je nog met vragen? Laat het hem weten via Jan.Beyne@ams.ac.be
