Peggy De Prins.jpg

Vanaf januari debuteert Peggy met een unieke reeks naar aanleiding van haar bijdragen rond 'Zin in een andere sociale dialoog'. Hierin zal ze haar overwegingen terugkoppelen naar de concrete en tastbare praktijk. Voorafgaand bespreekt Peggy in deze blogpost het belang van werkbaar werk voor leidinggevenden.  

In de sociale dialoog worden leidinggevenden al gauw ingedeeld in het kamp van de werkgever, terwijl zij zelf doorgaans ook werknemer zijn. Hun scores op ‘werkbaar werk’ zijn zelfs lang niet altijd zo florissant. Aandacht voor hun situatie, hun problemen en hun werkbaarheid kan bovendien zorgen voor een hefboomeffect voor werkbaar werk in het hele team en de onderneming. Hoezo?

Heel wat onderzoek naar engagement, werkbaar werk en werktevredenheid wijst uit dat een van dé grote boosdoenders voor ons professioneel welbevinden de slechte relatie met de direct leidinggevende is. Of omgekeerd en positief geformuleerd: “De direct leidinggevende zorgt voor werkbaarheid. Leidinggevenden waarbij je terecht kan, die meedenken naar oplossingen, die luisteren en motiveren, zij kunnen echt een verschil maken.” Zo hoorden wij het onlangs bij monde van een syndicalist op een rondetafelgesprek over werkbaar werk.

Ook managers zijn werknemers

Vanuit dat perspectief vormt het investeren in werkbaar werk van leidinggevenden een communicerend vat. Wanneer zij kunnen werken vanuit een context van zinvolheid en werkbaarheid, verhoogt de kans dat niet enkel zijzelf, maar heel het team hiervan de vruchten plukt. Hoe evident deze aanname misschien ook klinkt, paritair blijkt dit soms een moeilijk of gedwongen verhaal. In een klassiek wij-zij-klimaat horen managers immers bij de ‘zij’ en niet bij de ‘wij’. Zij vertegenwoordigen dé werkgever. Dat zij ook werknemers zijn, valt soms moeilijk te rijmen met een klassieke syndicale reflex.

Ook in andere middens vergt dit trouwens soms een (ideologische) denksprong. Op een academisch congres omtrent ‘industrial relations’ hoorde ik recent de volgende uitspraak: “Managers are no longer seen as agents of capital, but also as employees of capital.” Het feit dat managers zichzelf ook in de eerste plaats aangesproken voelen als werknemer, blijkt tevens uit het feit dat deze beroepsgroep zich organiseert. Er bestaat een uitgebreide syndicale kaderwerking (bijvoorbeeld binnen de christelijke vakbond ACV is er het Nationaal Verbond van Kaderleden of NVK). Her en der bestaan er ook ‘huislijsten’ en ‘kaderraden’ binnen bedrijven zonder syndicale band.

Een inclusief en indirect managementverhaal

Een duurzame sociale dialoog streeft naar een inclusief verhaal, een verhaal van werkbaar werk voor iedereen. Managers zullen andere risico’s op het vlak van werkbaar werk vertonen dan bijvoorbeeld arbeiders of technische experts. Maatwerk is sowieso gewenst. Investeringen in werkbaar werk kunnen bovendien beoordeeld worden op zowel hun directe als indirecte merites. Hierbij luidt de assumptie dat de investering voor werkbaar werk van managers dubbel loont: niet enkel de baas, maar ook de vloer profiteert mee.

Uit de werkbaarheidsmonitor (Bourdeaud’hui, Janssens & Vanderhaeghe, 2017) blijkt dat (midden)kaders en directieleden significant meer problematische scores vertonen op het vlak van werkdruk, emotionele belasting en de befaamde werk-privébalans. Uit de ‘zinvol werk’-scan (De Vos & Stuer, 2016) blijkt dat ze ook nog significant meer stress ervaren en minder kunnen rekenen op collega’s bij problemen op het werk. Domeinen waarin zij het dan juist significant beter doen, zijn autonomie op het werk (zij voelen meer impact van hun werk op de organisatie), werkvariatie en leermogelijkheden. Zij beleven hun werk als zinvoller.

Op een rondetafelgesprek over werkbaar werk met militanten van de kaderwerking NVK, kwamen onder andere volgende syndicale verzuchtingen naar voren:

  • Werkbaar werk voor een leidinggevende is niet evident.
  • Leidinggevenden ervaren vaak veel druk vanuit de top, moeten zich conformistisch opstellenen worden op die manier gereduceerd tot ‘papegaaien’.
  • Vaak heerst er interne concurrentie tussen leidinggevenden en tast de slechte band met de eigen leidinggevende het eigen functioneren aan.
  • De evaluatieprocedure die ze moeten toepassen op het team (met onder andere een ‘forced ranking’, een impact op de verloning) wordt als unfair gepercipieerd en bevordert de kwaliteit van de interne relaties hoegenaamd niet.
  • Loopbaanbeleid is er nauwelijks en hun talenten worden vaak niet erkend.
  • Door de hoge werkdruk staat de ‘work-life balance’ ernstig onder druk. Arbeidstijden voelen vaak onbegrensd aan.

Sandra Vercammen, nationaal secretaris van NVK: “Het is vijf voor twaalf. De ambitie van het NVK om werkbaar werk en werkplezier voor leidinggevende hoger op de agenda van de sociale dialoog te krijgen, is ingegeven vanuit de directe ervaring van de kaderleden zelf. Denk aan (opeenvolgende) herstructureringen, aan uitdagingen op het vlak van preventie van stress en burn-out, re-integratie van langdurig zieken, een veranderende jobinhoud, werkrealiteiten en loopbanen. Leidinggevenden in een werkbare omgeving hebben meer veerkracht om hun team in een werkomgeving in transitie de noodzakelijke steun en coaching te geven.”

Haalbare oplossingen

Naast problemen kwamen ook heel wat creatieve oplossingen en goede praktijken naar voren. We focussen op een trio interessante, beloftevolle en haalbare remedies:

‘Way of working’ 

Het gaat om een soort werkdrukdialoog, waarbij medewerkers systematisch aangemoedigd worden om aan te geven wanneer er wel dan geen werkhoeveelheid meer bij kan. Men mag ook suggesties doen of de eigen leidinggevende wijzen op bepaalde zaken, wat wordt geapprecieerd. Men komt hierdoor niet op een zwarte lijst.

‘Management information meetings’

Op dergelijke meetings geeft de CEO de nodige informatie aan het management. Waar komen er problemen voor en waar loopt het vlot? Managers mogen ook anoniem vragen stellen (door fiches te geven) en de CEO moet hierop een antwoord formuleren.

‘Reverse mentoring’

Medewerkers vanop de vloer geven feedback aan leidinggevenden. Deze kunnen zich op hun beurt op basis van deze suggesties verder ontwikkelen middels opleiding, coaching, …

Radicaal openhartig

Het geven van openhartige feedback én het aangaan van een verbindende en constructieve dialoog in de diverse richtingen vormt de rode draad doorheen de verschillende suggesties. Op dit vlak liggen er wel nog heel wat uitdagingen. Inspiratie op dit thema is dan ook meer dan gewenst. In haar nieuwe boek ‘Radicaal Openhartig’ (2017) pleit Kim Scott alvast voor het opbouwen van radicaal openhartige relaties. Vertrekpunt is persoonlijke verbinding maken.

Laconiek merkt de auteur op dat er niet veel mensen zijn die bij het begin van hun loopbaan denken: ik geef niks om mensen, daarom word ik vast een geweldige baas. Toch komt het maar wat vaak voor dat medewerkers zich behandeld voelen als pionnen of 'minderen’ in de bedrijfshiërarchie en als mens. Als remedie schuift Kim Scott twee principes naar voren:

  • Verbinding maken is volgens de auteur een remedie regen robotachtige professionaliteit (door ‘het professioneel te houden’ remmen we vaak een echte verbinding) en managementarrogantie (als baas voelen we ons beter of superieur).
  • Vrijmoedig commentaar geven geldt als tweede principe. Commentaar geven – en anderen stimuleren om commentaar op jou te geven, zoals in het voorbeeld van ‘reverse mentoring’ – is bevorderlijk om vertrouwensrelaties op te bouwen. Je laat hiermee zien dat je genoeg verbinding maakt en dat je bereid bent fouten van jezelf of die van anderen toe te geven en die (mee te helpen) te herstellen.

Figuur Peggy.png‘As simple as that,’ zo lijkt het. Toch weten we allemaal hoe moeilijk het is om op de juiste manier, op het juiste moment en vanuit de juiste rol gepaste feedback te geven of te ontvangen. In een giftig wij-zij-klimaat is kritiek veeleer een wapen dan een constructief instrument. Ook het geven of ontvangen van een compliment komt in zo’n cultuur vaak als onzuiver over. Wilt die persoon iets van mij? Waarom een compliment voor mij en niet voor mijn collega? Doe ik andere dingen dan niet goed of niet goed genoeg misschien? Het schema hiernaast geeft handvatten om feedback te plaatsen en reacties te voorspellen.

Verbinding maken veronderstelt binnen sociale dialoog een partnerschapsdenken. Zonder verbinding riskeren we snel in het kwadrant van onhebbelijke agressie (kritiek leveren om te vernederen of om puur dogmatische redenen, niet om te helpen of te verbeteren) of manipulatieve oprechtheid (onoprecht zijn om aardig bevonden te worden of politiek voordeel te kunnen halen) te verzanden. Verbinding zonder vrijmoedigheid zorgt dan weer voor rampzalige empathie: je wil mensen ontzien, conflicten vermijden en daardoor bedek je fouten te vel met de mantel der liefde. In een ‘vrijmoedig commentaar’-scenario omarm je net conflicten en wordt hiervoor samen naar oplossingen gezocht. Investeren in werkbaar werk vanuit feedback-perspectief veronderstelt dus twee zaken:

  • Investeren in verbindende dialoog tussen leidinggevenden en teamleden.
  • Het scheppen van een kader en voorbeeldgedrag om vrijmoedig commentaar te geven in twee richtingen, én op twee manieren (complimenten en kritiek).

Wanneer dit lukt, verhoogt de kans op bevestiging van de ‘twee vliegen in één klap’-assumptie die we eerder maakten.

Soft?

Het thema ‘werkbaar werk’ vormt in vergelijking met de hardere HR-thema’s een vreemde (en vaak als soft gepercipieerde) eend in de bijt van de sociale dialoog. Het wijkt alleszins af van het klassieke ‘boter bij de vis’-verhaal dat lange tijd dominant was binnen het sociaal overleg. Door bij ‘werkbaar werk’-acties te focussen op de doelgroep van leidinggevenden kan bovendien een hefboomeffect ontstaan. Dit vergt een open en constructieve dialoog, waarvoor een ondersteunend kader (tools, opleidingen, coaching, voorbeeldgedrag, cultuurwijziging, …) en de nodige paritaire afspraken en/of intentieverklaringen zullen moeten worden gegeven. Inspiratie uit goede praktijken is hiervoor essentieel. Zowel vakbonden, werkgeversorganisaties, onderzoekers als de HR-community kunnen hiertoe een substantiële bijdrage leveren.

Op onze blog houdt Peggy je op de hoogte over alles rondom de sociale dialoog. Over meer actuele HR-thema's leer je in onze Masterclass HRM.

Ontdek onze Masterclass HRM

Bronnen
Sels, L., Vansteenkiste, S., & Knipprath, H. (2017). Toekomstverkenningen arbeidsmarkt 2050
De Vos, A. & Gielens, T. (2016). The future of jobs in chemistry & life sciences

We zijn benieuwd wat jij vindt. Laat een reactie achter!