“Wat brengt jullie als professionals op vlak van HR en organisatieonwikkeling naar een lab rond zelfleiderschap?” vroegen Jesse Segers en Anne Lemaire aan de aanwezigen op ons leiderschapslab. “Het stond al een hele tijd in mijn agenda genoteerd,” wist één van de deelneemsters te vertellen. “Er komen grote veranderingen op ons af, de organisatie is op zoek naar andere vormen van organiseren en samenwerken en dat vraagt meer leiderschap van iedereen.”
Deze organisatie staat niet alleen in deze ervaring. Heel wat organisaties voelen de nood aan medewerkers die meer ownership of initiatief willen en kunnen opnemen om het hoofd te bieden aan de complexe en dynamische omgeving van vandaag. Dit vraagt om ontwikkeling van zelfleiderschap. Waarin het individu zichzelf kan sturen, los van externe leidinggevenden die het wat, hoe en het waarom van het werk bepalen.
“Onze medewerkers krijgen de ruimte en tijd om af en toe eens stil te staan bij hun werk. Zo kan iedereen groeien in zijn vak en als persoon.”
Colruyt was de uitgelezen plek om rond dit thema te werken, inzichten uit te wisselen en te connecteren. Zelfleiderschap wordt bij hen hoog in het vaandel gedragen: “Onze medewerkers krijgen de ruimte en de tijd om af en toe eens stil te staan bij hun werk. Zo kan iedereen groeien in zijn vak en als persoon”.
Kanttekeningen
Jesse plaatst aan de start van de sessie twee belangrijke kanttekeningen bij de opgang die zelfleiderschap aan het maken is.
1. “Het levert heel wat lekkers op, zoals minder stress, verhoogde eigenwaarde, grotere betrokkenheid, meer proactiviteit en innovatie, maar als je als organisatie geen nood hebt aan autonomie en creativiteit zal het inzetten op zelfleiderschap alleen maar tot frustraties onder de medewerkers leiden.”
2. “En je hebt als organisatie ook een verbindend mechanisme nodig, zoals een gedeelde visie of een gemeenschappelijk waardenpatroon, om ervoor te zorgen dat zelfleiderschap ingezet wordt voor het collectief.”
Deze twee kanttekeningen sluiten aan bij een eerste lacune in de literatuur - zelfleiderschap wordt vandaag nog te veel gedecontextualiseerd. Onderzoek toont nochtans aan dat de context wel degelijk kan aanmoedigen of afremmen. Voorbeeldgedrag aan de top en empowering leiderschap blijken twee cruciale factoren te zijn. Extern leiderschap en zelfleiderschap sluiten elkaar dus niet uit. Integendeel, extern leiderschap is een noodzakelijke catalysator voor zelfleiderschap.
"Organisaties hebben een verbindend mechanisme nodig om ervoor te zorgen dat zelfleiderschap ingezet wordt voor het collectief.”
Een tweede lacune is een te eenzijdige focus op het gedragsniveau. Men zet in op het trainen van bepaalde gedragsstrategieën, zoals doelen stellen, self-cueing, op positieve zaken focussen, etc. Deze strategieën helpen om een competente leider van jezelf te maken, maar Jesse onthult hoe zelfleiderschap ook op diepere niveaus ontwikkeld kan worden.
Onder de oppervlakte
Zo heb je het niveau van identiteit en motieven waar het niet alleen gaat over zich gedragen als zelfleider, maar ook bijvoorbeeld over of en hoe je jezelf ziet als iemand die zichzelf kan leiden. Op een nog dieper niveau houdt zelfleiderschap in dat je evolueert van een socialized mind, die beantwoordt aan verwachtingen van anderen, naar een self-authoring mind, die vertrekt vanuit wat je zelf belangrijk vindt en wilt. De twee verdiepende niveaus geven een diepere verankering aan de gedragsstrategieën, maar ontwikkeling hiervan vraagt tijd, geduld en aandacht.
Vervolgens lieten Jesse en Anne onze labdeelnemers proeven van het zelfleiderschapsprogramma dat ontwikkeld werd rond 4 dimensies: de lichamelijke, sociale, psychologische en spirituele dimensie. Met twee oefeningen switchten we tussen theorie en beleving. Voor sommigen was de ontkoppeling van geest en lichaam tijdens de body dialogue confronterend, voor anderen was het rustgevend. Maar voor ons allen was het snel duidelijk dat de oefeningen dienen om zelfleiderschap op de diepere niveaus te ontwikkelen.
"Met het blended leerproces willen we juist die stap zetten om van de socialized naar de self-authoring mind te kunnen evolueren."
“Met het blended leerproces willen we juist die stap zetten om van de socialized naar de self-authoring mind te kunnen evolueren,” gaf Anne mee. Blended learning staat immers toe om lesmateriaal op de meest individuele noden af te stemmen. De deelnemers merkten daarnaast op Anne en Jesse zelf ook precies uitdroegen wat ze bespraken en in dat opzicht zelf ook de (eerder genoemde) voorbeeldfunctie vervullen.
De oefeningen hebben veel teweeg gebracht: “Het kwam allemaal samen in die 20 regels" (bij het schrijven van het pantoum gedicht, nvdr), en “De sessie heeft me gedwongen om bij mezelf stil te staan”. Dit is waar zelfleiderschap uiteindelijk over gaat: inzicht hebben in je eigen patronen om bewust te kiezen wat er nu nodig is. En bij het terug in de context brengen, zal het belangrijk worden om samen met de organisatie na te gaan (1) of er überhaupt creativiteit en autonomie en dus zelfleiderschap nodig is, (2) hoe ver men wil gaan in de ontwikkeling hiervan en (3) hoe de juiste context gecreëerd kan worden om zelfleiderschap te stimuleren. Een evenwichtsoefening voor HRM & Organisatieontwikkeling.
