Change management is hot. Zolang organisaties bestaan, hebben managers al te maken gehad met veranderingstrajecten. Ondanks veel wetenschappelijk onderzoek en populaire managementliteratuur, blijven deze processen zeer uitdagend. Dit blijkt uit het feit dat meer dan 75% van de veranderingsinitiatieven faalt. We vroegen aan Daan Sorgeloos, docent in de Masterclass Change Management, wat volgens hem de 5 belangrijkste changeproblemen zijn.
1. Weerstand tegen verandering
“Dat is echt een klassieker. Vooral omdat weerstand een intrinsiek onderdeel is van veranderen. Het hoort er dan ook altijd bij. Weerstand kan bij de start van een verandering echter niet worden weggenomen, enkel gekanaliseerd. Dat doe je door actief en met begrip te luisteren naar de ander en ruimte te geven aan diens emotie. Wat zeker niet werkt is het nogmaals allemaal goed uitleggen. Dit zorgt er voor dat de weerstand extra stijgt. In weerstand willen mensen namelijk niet begrijpen, maar zich begrepen voelen. Pas als mensen, later in het traject, geleidelijk kunnen experimenteren met het nieuwe gedrag zakt de weerstand. Vervolgens zijn change agents in staat om effectieve “weerstands-kanalisatie-stappen” of deeltrajecten op te zetten.”
2. Genereren van betrokkenheid
“Wie moet je wanneer betrekken in een changetraject om een zo’n optimaal mogelijke betrokkenheid te genereren? Een moeilijke vraag, waarop verschillende studies verschillende antwoorden geven. Het hangt voor een groot deel af van de complexiteit van het veranderingstraject. Vandaar dat je als change agent duidelijk de lijnen moet uittekenen met het bestuur welke resultaten ze willen bereiken. Daarin ligt dus het onderscheid tussen strategische en praktische participatie. Strategisch gezien hoeft niet de héle organisatie mee te denken, maar op praktisch vlak moet wel iedereen kunnen meedenken over wat de beste manier is om daar te geraken.”
3. Omgaan met veranderingsmoeheid
“Er zijn tegenwoordig veel veranderingsprojecten bij bedrijven. Het is moeilijk om hiervoor engagement te creëren als de reden voor deze veranderingen niet vanuit een grotere visie komt. De aangestelde change agent moet zorgen dat de top van de organisatie de noodzaak doorleeft en goed weet waarom verandering noodzakelijk is. Zo is het managementteam ook geëngageerd en staan alle hoofden dezelfde kant op. Als change agent moet je er dus op hameren om een paar uur met de top te krijgen, maar dit is in de meeste organisaties niet evident. Oplossingen moeten inspirerend en herkenbaar gebracht worden. Vanuit het management is het belangrijk om een inspirerend beeld te schetsen en daarna pas over oplossingen te praten.”
4. Genereren van de noodzakelijke macht
“Veel change managers worstelen met de vraag hoe zij de nodige macht kunnen krijgen om de benodigde veranderingen door te voeren. De ondernemingstop beseft vaak te weinig dat het een heel concrete opdracht moet geven aan een change manager. De reden om een change manager aan te nemen, is omdat de board zelf vanuit de operationele modus werkt en niet tegelijkertijd vanuit een veranderingsmodus kan opereren. Change management is als het herbouwen van een vliegend vliegtuig. De piloot gaat de controle niet zomaar afgeven. Directies kunnen te snel maar ook te langzaam controle afstaan. Vanaf dat de veranderingen impact beginnen te hebben, krabbelen ook vaak besturen weer terug. Dat is ook precies de reden waarom je in grote organisaties nooit de veranderingsopdracht moet accepteren als de top de opdracht niet voldoende concreet krijgt. Pas als dit het geval is en je de belangen van zowel de board, de stakeholders als de werknemers verenigd krijgt, kun je de macht genereren om successen te boeken.”
5. Zaken in beweging brengen
“Om zaken in beweging te krijgen kan je werken op de wens en op de angst. Hiervoor moet je als change agent ook de nodige politieke vaardigheden aanleren om betekenis te creëren. Als het lukt om duidelijk te maken waarom de aanstaande veranderingen noodzakelijk zijn, kom je eerder in beweging. Samen met de directie moet er antwoord gegeven worden op 4 vragen.
1. Wat zijn de trends?
2. Wat zijn de feiten?
3. Wat zijn de risico’s als we het niet doen?
4. Waarom nu?
Je moet de trends kunnen benoemen om aan te geven dat het veranderingsvoorstel een bredere oorzaak kent. Daarnaast moet je feiten kunnen geven die aantonen dat verandering noodzakelijk is. Verder moet je een beeld kunnen schetsen over wat er gebeurt als de organisatie voortgaat zoals ze bezig is. In combinatie met waarom het nú de tijd is om het aan te pakken creëer je een burning platform. Zonder burning platform sta je bij de geringste obstakels stil.“
Herken je dit soort uitdagingen? Onze praktijkgerichte masterclass Change Management geeft jou nieuwe energie en verruimt jouw perspectief.
