NL

Terug naar het blogoverzicht

Antwerp Management School

april 10, 2020

Antwerp Management School

Bart Cambré, Hugo Marynissen, Geert Van Hootegem

Corona is gemeen. Het is een ‘wicked problem’. De dwang is er, nu nog de drang.

General management COVID-19

U krijgt ze ongetwijfeld ook te zien, de talrijke memes, foto’s, GIF’s, of filmpjes waar op een ludieke manier omgegaan wordt met het Corona-virus en de effecten ervan op ons leven. Terwijl we tegelijk ook allemaal angstvallig de cijfers opvolgen van het aantal ziekenhuisopnames, gevulde intensieve zorgbedden en overlijdens. Dit lijkt tegenstrijdig, maar is het helemaal niet. 

Als we met een sociologische bril naar de huidige crisis kijken, kunnen we de Corona-pandemie als een ‘wicked problem’ omschrijven. Letterlijk vertaald is het een lastig, netelig, gemeen probleem. Het is een heel complex probleem, het is uniek, de volledige omvang noch de precieze oplossing zijn gekend. Andere wicked problems zijn bijvoorbeeld armoede, de woon-en zorgsituatie van onze ouder wordende bevolking, sociale uitsluiting of klimaatverandering. Typisch voor de sociale complexiteit die bij zo een wicked problem hoort, is dat elke betrokkene de zaak anders kan bekijken, allemaal met een beetje waarde en een beetje niet-waarde. Moet je voor groepsimmuniteit gaan of niet, scholen terug open of toch maar niet, komt er een tweede golf die misschien nog erger is of niet, mag je nog grapjes maken of niet meer …? Alle experts met een mening hierover hebben gelijk en tegelijk ongelijk.

Mondmasker_small

Hoe gaan we hiermee om als individu binnen een samenleving?

Zoveel onzekerheid en ambiguïteit is aan de mens als sociaal wezen niet besteed. De complexiteit die eigen is aan een dergelijke crisis leidt vaak tot stress, die op zijn beurt wordt veroorzaakt door verschillende factoren. Zo is het krijgen van onduidelijke of tegenstrijdige informatie een belangrijke activator voor aanhoudende spanning. Het gevolg is dat een gevoel van controleverlies en daaropvolgend hulpeloosheid zich aandient. Omdat we door allerlei negatieve berichtgeving onze eigen emoties en die van vrienden en familie niet meer kunnen reguleren, wordt een wicked problem vaak ervaren als een persoonlijke bedreiging. Dus zoeken we oplossingen om het af te bakenen en beheersbaar te maken, om het kenbaar en herkenbaar te maken.

Op samenlevingsvlak neigt er bij zo’n crisis snel een tendens naar een ‘dominante logica’, momenteel is dat de medische, vooral virologische kijk op de publieke gezondheid. Dat heeft dankbare neveneffecten, zoals luidkeels applaudisseren voor de gezondheidswerkers (maar minder voor pakweg dokwerkers, rekkenvullers en IT’ers), een wij-zij gevoel creëren (het Chinese virus) of slechts één groep experten het dominante platform geven (de nieuwe BV’s zijn virologen en bij uitbreiding medische specialisten).
Kunt u zich indenken dat u onder andere omstandigheden zou luisteren naar een viroloog die zich uitspreekt over uw zomerse vakantieplannen of die vindt dat muziekfestivals nu even geen goed idee zijn? De ondankbare neveneffecten zijn dat er tunnelvisie ontstaat, waarbij we individu en samenleving verwarren. Als individu is het uiteraard perfect verantwoordbaar om vanuit je eigen garage in Brasschaat naar de garage van je buitenverblijf aan zee te rijden of om buiten te basketballen. Als we dat allemaal gaan doen, is er op samenlevingsvlak een potentieel probleem van samenscholing en druk op de plaatselijke gezondheidszorg.

Een ander neveneffect is dat we alles wat er gebeurt, gaan plaatsen in een vooraf ingenomen beeld van de situatie terwijl dit niet altijd klopt met de realiteit. Dit fenomeen, dat men ‘confirmation bias’ noemt, zorgt ervoor dat we informatie zoeken die volledig aansluit bij de overtuigingen die we over een bepaald fenomeen hebben. We doen dat voortdurend. We zijn vanochtend opgestaan met een lichte pijn in de rug en vervolgens hebben we een flinke niesbui gehad. Dat de oorzaak hiervan niet per se ligt bij een COVID-19 besmetting, maar eerder bij het feit dat we gisteren in de tuin gewerkt hebben en reageren op het ontluikende stuifmeel, dat is bij velen (zeker in onze omgeving) niet meteen de reflex die gemaakt wordt. We kleuren graag onmiddellijk ons eigen mentale plaatje in. We kunnen daar niets aan doen, dat hebben we nu eenmaal te danken aan de vaak irrationele werking van ons brein. Onze hersenen kunnen ook moeilijk met complexiteit om. Het is een sequentiële machine die slechts aandacht kan schenken aan één probleem tegelijk. Complexiteit inperken werkt dan, terwijl het probleem veel complexer is en heel wat aspecten heeft die hierdoor minder aandacht krijgen.

Wat moeten we als samenleving doen?

Als we de Corona-crisis als een wicked problem benaderen en niet louter als een (voorbijgaand) probleem binnen de publieke gezondheid, geven we toe dat je dit niet kan aanpakken zoals een andere crisis waarbij je weet wat werkt en wat niet werkt. Dan moeten we het probleem dringend breder aanpakken, niet enkel als een medisch maar als een maatschappelijk probleem. We kunnen dat op vele manieren doen, laat ons hier even focussen op de wisselwerking tussen hoe vooruitziend (anticipatief) we moeten zijn bij een crisis en of we meerdere en samenwerkende partijen (disciplines) nodig hebben.

Binnen het crisisbeheer zoals we dat tot op vandaag kennen, wordt er afhankelijk van het probleem dat zich stelt een interventie uitgevoerd. Die interventie kan bestaan uit bijvoorbeeld de brandweer die uitrukt om een keukenbrand te blussen. In dat geval heb je te maken met een simpel probleem dat één hulpdiscipline vrij makkelijk reactief kan bestrijden. Van zodra het probleem wat ingewikkelder wordt en bestaat uit verschillende elementen zoals bijvoorbeeld een brand in een flat waarbij er slachtoffers zijn en als gevolg het hele appartementsgebouw moet ontruimd worden, dan spreekt men van een compound of samengesteld probleem. In dat geval heb je naast de brandweer ook een medisch team nodig en tevens ook de politie om de buurt te evacueren. Van zodra we een bepaald probleem vooruitziend willen benaderen, dan gebeurt dat met verschillende partijen, maar elk vanuit zijn eigen kennis en kunde.

Een voorbeeld van zulk een gecompliceerd probleem is de uitreiking van een veiligheidsvergunning voor een bedrijf; verschillende instanties zoals brandweer, milieudienst, stedenbouwkundige dienst en provinciebestuur (om er maar enkele te noemen) kijken dan elk vanuit hun eigen expertise naar de mogelijke risico’s en welke voorzieningen er getroffen zijn om die te beheersen en zo mogelijke rampen te voorkomen. Deze Corona-crisis toont echter pijnlijk aan dat die crisisbeheersingsmethodes niet werken voor het bestrijden van wicked problems, omdat er niet naast elkaar maar met elkaar moet worden samengewerkt, en dat met een vooruitziende bril.Diagram

1. Complicated. Een vroegere Minister van Gezondheid in Frankrijk, Roselyne Bachelot, had op een bevlogen moment in 2009 bij de uitbraak van de Mexicaanse griep liefst één miljard chirurgische mondmaskers en 700 miljoen FFP2-maskers besteld. Heel anticipatief, maar ook monodisciplinair. Het gevolg laat zich raden: verwijten van spilzucht en de stock werd vernietigd in 2016. Je kan wel anticiperen, maar als de maatregelen niet gedragen zijn door een netwerk van betrokken partijen veeg je enkel voor je eigen (toekomstige) deur. Dat werkt niet bij het aanpakken van een wicked problem.

2. Simple. De huidige Corona-crisis wordt hoofdzakelijk aangevlogen via een monodisciplinaire en reactieve reflex. De virologen en bij uitbreiding medische wetenschappers vormen momenteel de ‘dominante logica’ en trachten de verdere verspreiding van het virus in te dijken met de gekende maatregelen. ‘Blijf in uw kot’ bekt lekker, maar gaat voorbij aan sociale, economische en psychische noden van het individu. Dat werkt dus niet bij het aanpakken van een wicked problem.

3. Compound. De werkgroep GEES (Groep van Experts belast met de ExitStrategie) van de regering Wilmès is alvast een poging om transdisciplinariteit in te bouwen. Er zitten naast medische experten ook economen, twee statistici, een juriste en ‘iemand die de sociale sector vertegenwoordigt’. De dominante logica vertaalt zich nog in de oververtegenwoordiging van medische professionals. Verscheidene belangrijke wetenschappen of wetenschapsdomeinen zijn niet aanwezig (psychologie, sociologie, bestuurskunde, organisatiekunde, crisiscommunicatie, ICT, logistiek, ethiek…). Verder is het nog maar de vraag hoe deze groep gaat samenwerken. Er is een belangrijk verschil tussen multidisciplinariteit en transdisciplinariteit. Voldoende verschillende disciplines (multidisciplinariteit) betrekken is één zaak, die laten samenwerken (transdisciplinariteit) een andere. Het gevaar bestaat dat we meerdere frisse blikken op de zaak gaan laten schijnen, maar dat die enkel binnen het eigen kader kijken. Zoals we nu elke avond een viroloog de infectiecijfers laten oplijsten, gaan we dan ook in het avondnieuws een econoom het aantal faillissementen laten optellen, een psycholoog het aantal mentale problemen en een arbeidssocioloog het aantal thuiswerkers? Meerdere visies gaan ons niet helpen als ze niet geïntegreerd samenwerken. Elke discipline weet al veel, nu is het belangrijk om verbindingen tussen disciplines te bouwen. Dat vraagt niet eens veel nieuw onderzoek, maar wel luisteren naar elkaars resultaten en er samen mee aan de slag te gaan. Verder is het werkveld van GEES reactief, binnen de crisis die nu voorligt. Je merkt aan de communicatie dat er geen kader is om anticipatief te werken. Wij, en zij, weten niet wanneer scholen zullen opengaan, of festivals zullen plaats vinden en of er nog competitief gevoetbald of gefietst wordt. We weten het niet, simpelweg omdat je dat bij een wicked problem zoals de Corona-crisis niet weet als je er middenin zit en kader noch structuur hebt om toekomstgericht te werken. In het beste geval wordt het een ‘educated guess’, een beredeneerde gok dus. Kortom, een compound aanpak werkt niet bij het aanpakken van een wicked problem.

4. Wicked. Vandaag moeten we beginnen met de antwoorden voor morgen. Een netwerk van specialisten en organisaties werken anticipatief aan een draaiboek en een infrastructuur die nodig is om toekomstige pandemieën aan te pakken. Dat missen we vandaag. Operationeel gezien liggen de (heel pijnlijke) keuzes misschien bij het bepalen wie wel of niet intensieve zorgen toegediend krijgt, maar strategisch en maatschappelijk gaan we waarden moeten afwegen. Gezondheid, welzijn, welvaart, wat weegt het zwaarst door? Of hoe kunnen we die combineren? Dat kan geen viroloog, dat kunnen zelfs geen elf miljoen zelfverklaarde virologen, dat kan geen minister met wat parlementaire gedoogsteun. Als het eenvoudig was, lag er al wel een draaiboek klaar. We moeten nu vragen durven stellen over waar we op middellange en lange termijn naartoe moeten. Hoeveel geld hebben we ter beschikking om deze crisis te managen? Hoe gaan we straks weer alle bedrijven opstarten? Hoe kunnen we intussen spontane burgerinitiatieven ondersteunen en hun inzet maximaal laten renderen? Hoe gaan we ervoor zorgen dat we terug zonder angst kunnen samenleven en werken? Hoeveel organisaties of partners hebben we nodig, hoe gaan we die laten samenwerken en wie gaat dit netwerk aansturen? Wat zijn de maatschappelijke, financiële, menselijke en economische gevolgen en uitdagingen van dit wicked problem, en hoe kunnen we daarop nu al anticiperen? Dit vraagt werkelijke transdisciplinariteit, het overstijgen van ‘schotten’ tussen sectoren en disciplines. De vele miljarden verliezen en staatssteun kunnen ooit zelfs renderen als we er zullen in slagen om in het zog van deze crisis dergelijke infrastructuur op te bouwen. De noodzakelijke ontschotting tussen sectoren enerzijds en tussen disciplines in onderwijs en onderzoek anderzijds zal niet vanzelf ontstaan. De dwang is er nu. Immens zelf. Nu is het nog hopen op, of werken aan drang. Gedeeld charismatisch en visionair leiderschap dat onze roestige structuren en procedures op de schop gooit. Gedaan met monodisciplinair, reactief beleid vanuit allerlei slecht gekoppelde silo’s. Dit houdt een verrijking in van taken, jobs en inzichten, waardoor energie vrijkomt die toelaat om ook de moeilijkste wicked problems niet langer voor ons uit te schuiven, maar aan te pakken met een nieuwe dominante logica die open is, gericht op meerdere waarden en op de onzekere toekomst.

De huidige Corona-crisis zal een nieuw ijkpunt worden, een ‘landmark’. Er zal straks worden verwezen naar een pre-Corona en een post-Corona tijdperk. Nu kennis samenbrengen om daarover na te denken en strategische stappen aan te bevelen kan enkel leiden tot een beter post-Corona tijdperk. Alleen gemeenschappelijk kunnen we ‘gemene’ problemen aan. Wellicht wordt het dan beter leven dan in de pre-Corona tijd. Laat ons tenslotte niet vergeten dat de renaissance ook ontstaan is nadat de pest over Europa was geraasd.

Bart Cambré, Antwerp Management School & Universieit Antwerpen
Hugo Marynissen, PM - Risk Crisis Change & Antwerp Management School
Geert Van Hootegem, HIVA-KU Leuven & Antwerp Management School

logo AMS HIVA PM

Wil je de auteurs van deze blog contacteren? Of zit je nog met vragen? Laat het hen weten via bart.cambre@ams.ac.be.