Enkele weken terug organiseerde Doctors for Doctors een avond rond de film Burning Out van de Belg Jérôme Le Maire. De gelauwerde documentaire toont het leven en vooral het stille leed van chirurgen, anesthesisten, verpleegkundigen en ander personeel in de operatiezalen van het Parijse ziekenhuis Saint-Louis. Hun werk is zodanig strak en dwingend georganiseerd dat alle werkvreugde verdwijnt.
Op een bepaald moment roept de zorgmanager ze bijeen na de zoveelste emotionele uitbarsting. De manager speelt met haar smartphone en kijkt de uitgebluste, stille professionals nauwelijks aan. De stilte is zwaar. Je voelt ze denken “Waar dient het toe?” Naar het einde van het korte crisisoverleg kondigt de manager een audit aan om te bewijzen dat het ziekenhuis wel degelijk oren heeft naar de klachten.
Na afloop van de film vroeg de organisator of dit herkenbaar was voor Belgische ziekenhuizen. “Ja,” antwoordde de zaal. Ook leiderschap kwam aan bod. Of eerder het gebrek aan leiderschap. ’s Anderendaags opende het ochtendnieuws met het dierenleed in het Izegemse slachthuis. Ook hier de tol van de economische druk. Ik dacht terug aan de patiënten die haastig op en af gereden werden in de operatiezalen. Ook zij lijken bijzaak geworden te zijn in een op hol geslagen systeem.
Rol van leiderschap
Geen wonder dat de roep om leiderschap zo groot is. Leiderschap is bij uitstek die factor in groepen en organisaties die zorgt voor menselijke warmte en waarden. Tezelfdertijd voelt die roep om leiderschap zo wrang aan in dit soort organsiaties. Of zoals kritische wetenschappers als Alvesson, Sveningsson en Larsson concluderen: leiderschap is vooral retoriek. Ze stellen dat meer en meer managers aangespoord worden om zich heroïsch te gedragen, terwijl de realiteit er een is van toegenomen onmacht. Leiderschap als overspannen en niet ongevaarlijke fantasie (Sveningsson & Larsson, 2006).
Wat dan wel? Op het einde van 'Burning out’ lanceert een hoofdverpleegkundige het idee van een ideeënbus. “Als de oplossing niet van boven komt, laat ons dan proberen zelf de situatie te verbeteren,” lijkt ze te denken. De meeste van haar collega’s reageren cynisch. De film eindigt met het ledigen van de doos. Anders dan verwacht zijn er veel suggesties binnengekomen. Het cynisme smelt weg. Het geloof in de eigen kracht om iets te veranderen komt terug.
Compassion
Zelfs in de meest dwingende omstandigheden kunnen we kiezen voor het goede, het juist menselijke. In de film zien we hoe de anesthesiste in de hoogtechnologische en gespannen omgeving aandacht geeft aan een patiënt, contact maakt, op de patiënt inpraat en sussend over de haren strijkt. Ze toont medeleven (‘compassion’) en onderzoek toont aan dat medeleven essentieel is voor de gezondheid van de organisatie, ook de financiële (Worline & Dutton, 2017). In hun boek 'Awakening compassion at work' brengen ze tientallen jaren onderzoek over het hoe en waarom van medeleven in kaart.
Medeleven is meer dan een emotie. Het vraagt aandacht, betekenisgeving, emotie en actie. Zoals in het voorbeeld van de anesthesiste: ze ziet het leed, interpreteert het, leeft mee en doet er iets mee. Worline & Dutton maken de case dat organisaties die medeleven toelaten en aanmoedigen beter zijn op vlak van samenwerking, innovatie, servicekwaliteit, talent, betrokkenheid en aanpassingsvermogen.
Niet echt verwonderlijk. Het voelt zelfs wrang dat we harde wetenschap nodig hebben om te bewijzen wat we intuïtief weten. Niemand zal betwisten dat de anesthesiste het juiste deed door de patiënt te troosten. Toch lijkt die evidentie meer en meer onder druk te staan. Zelfs dagdagelijke, productieve menselijke gedragingen worden weggeknipt in een complex en dwingend systeem van consultants, certificatiesystemen, directeurs die niet meer op het terrein komen, regulerende overheden en economische druk.
"We hebben leiderschap met een kleine ‘l’ nodig: de capaciteit om aanwezig en beschikbaar te blijven voor zichzelf en voor andere mensen. Ook in heel moeilijke omstandigheden."
De grote retoriek over meer waardengedreven of authentiek leiderschap zal daar weinig aan veranderen. We hebben leiderschap met een kleine ‘l’ nodig: de capaciteit om aanwezig en beschikbaar te blijven voor zichzelf en voor andere mensen. Ook in heel moeilijke omstandigheden. Daar gaat ook inzicht 11 over uit 'De kleren van de leider': Leaders unload their camel. And show up again and again.
Wil je meer weten over dit type zelfleiderschap, over leiderschap in de zorg of over 'De kleren van de leider'?
