Hoe kan ik besturen wat de mensen in mijn organisatie doen?
De organisatie onder controle hebben, betekent dat je in staat bent om de organisatie elke gewenste richting uit te sturen. De besturingsmechanismen zijn de specifieke instrumenten waarmee je de organisatie aanstuurt. Sommige zijn formeel toegewezen aan bepaalde mensen (‘hard controls’), terwijl andere in de loop van de tijd informeel worden verworven via persoonlijke inspanningen (‘soft controls’).
Besturingsmechanismen geven iemand macht over anderen, waardoor de anderen minder autonomie hebben om naar eigen inzicht te handelen. Met andere woorden, hoe meer controle, hoe minder anderen in staat zijn om zichzelf te sturen. Deze spanning tussen sturen en zelfsturing wordt de paradox van besturing en empowerment genoemd.
Conceptueel model
Het besturingspaneel vat de vier belangrijkste ‘hard controls’ samen waarover managers beschikken om het gedrag van anderen te sturen. Voor elk van deze besturingsmechanismen geeft het model aan dat een manager kan beslissen hoeveel controle hij/zij wil uitoefenen, ergens in een continuüm tussen veel control en veel empowerment. Alle vier de besturingsmechanismen zijn samengebracht in één besturingspaneel om te laten zien dat managers een geïntegreerde kijk moeten hebben op hoe ze deze stuurmiddelen gebruiken. De mensen die worden bestuurd zullen immers de cumulatieve druk voelen van elk van de vier, die ieder de autonomie om eigen beslissingen te nemen aantasten.
Kernelementen
De vier schuifjes van het besturingspaneel zijn:
1. Strategie
Je kan besturen door de strategie te bepalen. Deze strategie kan variëren van zeer algemeen (veel empowerment) tot zeer specifiek (veel besturing):- Strategische visie. Alleen een ruwe schets geven van de gewenste toekomst.
- Strategische richtlijnen. Aanreiken van algemene strategische principes om mensen een richtsnoer te bieden.
- Strategisch raamwerk. Definiëren van een algemeen overzicht van doelstellingen en initiatieven.
- Strategische roadmap. Uitstippelen van een algemeen plan met indicatoren, acties en taken.
- Strategische blauwdruk. Opleggen van een uitgebreid plan waarin zowat alle activiteiten vastliggen.
2. Beleid
Je kan ook sturen door het beleid vast te stellen waaraan mensen zich moeten houden. Deze ‘rules of engagement’ kunnen opnieuw variëren van zeer algemeen tot zeer specifiek:- Missiebepaling. Beperkt tot het schetsen van de organisatorische bestaansreden, de waarden en overtuigingen.
- Werkingsprincipes. Vaststellen van algemene basisregels om mensen richtlijnen te geven.
- Beleidskader. Bepalen van de grondwetten van de organisatie die iedereen moet naleven.
- Opstellen van regels waaraan mensen zich moeten houden.
- Vastleggen van gedetailleerde protocollen die mensen strikt moeten opvolgen.
3. Management
Terwijl je proactief kan sturen door het bepalen van strategie en/of beleid, kan je ook sturen in real time door directe tussenkomsten van het management:- Operationele autonomie. Beslissen om mensen volledig te empoweren en helemaal niet tussen te komen.
- Ondersteuning door het management. Indirect sturen door het creëren van een stimulerende context.
- Begeleiding door het management. Af en toe geven van coaching, feedback en suggesties.
- Toezicht door het management. Bepalen van de uit te voeren acties en monitoren van de voortgang.
- Directieven door het management. Instructies geven over wat er gedaan moet worden en hoe.
Performance
Je kan ook sturen door het bepalen van prestatiedoelstellingen en na te gaan of deze zijn gehaald. De gebruikte KPI’s kunnen sterk uiteenlopen:- Financiële indicatoren. Bepalen van een beperkt aantal financiële doelstellingen die moeten worden gehaald.
- Financial scorecard. Omschrijven van een breder spectrum aan financiële indicatoren die moeten worden gehaald.
- Balanced scorecard. Definiëren van sleutelindicatoren in een aantal kerndomeinen.
- Performance dashboard. Vaststellen van sleutelindicatoren voor alle activiteiten.
- Performance cockpit. Concretiseren van uitgebreide indicatoren voor alle activiteiten.
Kerninzichten
- Control draait om sturen. Control gaat over de macht om andere mensen aan te sturen. Managers moeten zich afvragen waar en hoeveel ze moeten sturen om hun doelen te bereiken. Er zijn geen goede of slechte manieren of niveaus van besturing, enkel besturingsmechanismen die wel of niet passen bij wat men wil bereiken.
- Managers beschikken over vier hard controls. Omwille van hun formele positie kunnen managers vier soorten besturingsmechanismen inzetten: ze kunnen de te volgen strategieën uitstippelen, het te volgen beleid bepalen, de te behalen prestaties definiëren of van dag tot dag intervenieren.
- Elk besturingsmechanisme heeft een schuifje. Bij elk van de vier besturingsmechanismen kunnen managers kiezen voor een strikte of losse controle, door een denkbeeldig schuifje naar boven of beneden te bewegen. De keuze van hoe strikt de sturing is, hangt af van de persoon en de situatie en kan in de loop van de tijd veranderen.
- Control gaat ten koste van empowerment. Toch leidt strengere control tot een verlies van empowerment van de ander. Managers moeten daarom bewust afwegen hoe ze een balans willen vinden tussen control en empowerment.
- Besturingsmechanismen worden cumulatief ervaren. Het besturingspaneel laat zien dat sturing vanuit een integraal perspectief moet worden bekeken. Voor de persoon die wordt bestuurd, voelt het immers alsof de vier dimensies op elkaar worden gestapeld, waardoor ze samen zorgen voor een zwaar te dragen gewicht. Voor managers betekent dit dat ze de plaats van de besturingsschuifjes selectief moeten bepalen.
Deze blog is onderdeel van een serie. Klik op onderstaande link voor een overzicht.
